Техника проведения совещания. Организационный аспект проведения совещаний на предприятии

Книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться.

Основная цель проведения любого совещания или собрания – принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата. К сожалению, многие люди, посетившие не одно собрание, считают эти мероприятия бесполезными и безрезультатными. Действительно, проведение собраний, продуктивных и эффективных, удается не каждому менеджеру. Чтобы избежать типичных проблем, возникающих во время совещания, необходимо подготовиться к его проведению заранее. Даже если ранее вам не приходилось проводить собрания, подготовившись надлежащим образом, вы сможете управлять участниками дискуссии так, чтобы достичь требуемых результатов.

Простые и эффективные методы, изложенные в данной книге, помогут правильно подготовить и провести любое совещание или собрание, чтобы получить необходимые результаты.

Причины неэффективности совещаний и собраний.

Хотя собрания – это неотъемлемая часть современной жизни, многие продолжают воспринимать их как пустую трату времени. Таково мнение людей, посещавших плохо организованные мероприятия. Наверное, вы и сами порой говорили что-то подобное.

«С таким же успехом я мог бы и не приходить на эту встречу». (Если вам не предоставили возможность принять участие в обсуждении.).

«Мне нечего было тут делать». (Если ваше мнение не учли при принятии решения.).

«Все мои предложения раскритиковали». (Если у вас не было возможности как следует изложить свою точку зрения.).

«Зачем было нужно проводить это совещание?» (Цель заседания осталась непонятной.).

«Я побывал на этом собрании только «для галочки». (Результат был известен заранее.).

Многие собрания оказываются неэффективными из-за недостаточной подготовки и ошибок в проведении. Присутствующие, не получив возможности принять участие в обсуждении поставленных вопросов, покидают зал с чувством глубокого разочарования.

Неуправляемая дискуссия.

Чтобы собрание получилось результативным, им необходимо управлять. Если нет человека, ответственного за соблюдение регламента, собрание либо отклонится от цели, либо станет неуправляемым – и результата тоже не будет. Чтобы достичь максимальных результатов, необходимо мотивировать и побуждать всех участников к активному сотрудничеству в решении проблем. Если организаторы встречи не знают или не понимают своих обязанностей, то они не смогут:

Придерживаться повестки дня и влиять на принятие решений, предупредить раздражительность и разочарование участников заседания;

Предоставить каждому возможность раскрыть свою точку зрения, чтобы все были удовлетворены;

Контролировать обсуждение, чтобы эффективно использовать время, отведенное на совещание;

В конце заседания принять какое-то решение, а затем проконтролировать его исполнение.

Для эффективного проведения собрания нужно правильно подбирать ведущих и четко планировать повестку дня. В противном случае проведение подобных мероприятий действительно станет пустой тратой времени.

Отсутствие утвержденной повестки дня.

Если заранее не подготовить список вопросов, которые необходимо обсудить на собрании, возникнет множество проблем. Отсутствие повестки дня чревато появлением нежелательных результатов.

Люди не могут как следует подготовиться к совещанию из-за отсутствия всей необходимой информации.

Невозможно установить регламент собрания. Обычно такие собрания заканчиваются после того, как люди выпустили пар, заскучали или же им просто нужно уйти.

Один и тот же вопрос обсуждается несколько раз, в то время как другие остаются без внимания.

У людей появляются сомнения по поводу целесообразности проведения этого собрания.

Не зная точной цели встречи, люди не могут активно принимать участие в обсуждении вопросов, вынесенных на повестку дня. В этом случае дискуссия отклонится от темы и почти наверняка не достигнет поставленной цели.

Несерьезное отношение к мероприятию.

Результат совещания непосредственно зависит от того, как организаторы и участники относятся к нему. Ниже приведены признаки, указывающие на то, что люди не осознали важности мероприятия.

Замена приглашенного участника.

Прием сообщений и телефонных звонков во время собрания.

Отсутствие необходимой информации для проведения заседания.

Иногда людей приглашают на совещание по ошибке. Но если оно организовано на высшем уровне, то приглашенные даже не поймут, что их присутствие не обязательно.

Чтобы избежать недоразумений, перед проведением собрания обязательно определите состав его участников.

Плохие условия для проведения собрания.

Необходимо правильно выбрать место и обеспечить хорошие условия, способствующие проведению заседания. Очень трудно сконцентрироваться на обсуждении проблемы, если заседание длится слишком долго, если в помещение постоянно кто-то заглядывает или же присутствующие разговаривают друг с другом на отвлеченные темы. Организаторы встречи обязательно должны создать подходящие условия для эффективной работы участников мероприятия.

Проведение бесполезных совещаний.

Организация совещания отнимает много времени и сил. Поэтому некоторые руководители отдают предпочтение телефонным звонкам. Иногда, действительно, стоит задуматься о целесообразности проведения собрания.

На совещании, как правило, решения принимаются коллективно, поэтому иногда к этим мероприятиям прибегают как к способу избежать личной ответственности.

Назначая совещание, подумайте, с какой целью вы хотите собрать людей и стоит ли его вообще проводить.

Делаем выводы.

Совещания позволяют решить множество вопросов. Результатом собрания или совещания должны быть конкретные действия, даже если оно было посвящено назначению даты следующего собрания. Воспринимая подобные мероприятия как конструктивный способ принятия решений, можно получить желаемый результат.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Приходилось ли вам думать, что совещание – пустая трата времени?

Была ли ситуация, когда вам совсем не хотелось идти на совещание?

Приходилось ли вам присутствовать на неорганизованных собраниях?

Приходилось ли вам присутствовать на совещании, которое, как выяснилось позже, было вам совершенно не нужно?

Приходилось ли вам присутствовать на собрании неподготовленным?

Приходилось ли вам присутствовать на плохо организованных собраниях?

После посещения заседания приходилось ли вам задумываться о целесообразности его проведения?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, подумайте, как улучшить подготовку к проведению собрания.

Все получится, если…

Выяснить, почему некоторые собрания не принесли результата;

Понять, что правильное отношение к совещанию – залог его успешного проведения;

Хорошо подготовить собрание;

Обеспечить необходимые условия для проведения заседания, чтобы помочь людям сконцентрироваться на принятии решения;

Сообщить участникам совещания о вопросах, вынесенных на повестку дня;

Принципы проведения собраний и совещаний.

Любая встреча проводится с определенной целью, которая задает его темп, ритм и настроение. Люди не просто собираются вместе, но и оказывают влияние на поведение друг друга.

Для достижения желаемого результата участники любого коллективного мероприятия должны научиться работать вместе. Становление единой команды происходит в четыре этапа.

1. Знакомство. В этот период участники совещания очень вежливы, стараются лучше узнать друг друга (такая атмосфера сохраняется до первого конфликта интересов) и установить общие правила обсуждения.

2. Столкновение интересов. Адаптировавшись, люди становятся более открытыми, вследствие чего иногда начинается словесная перебранка, которая не поддается контролю и оказывает дезорганизующее влияние на ход совещания. На этом этапе происходит своеобразное тестирование всех присутствующих, раскрываются их положительные и отрицательные качества.

3. Формирование групп. На этом этапе происходит формирование групп по интересам и установление своеобразного баланса сил.

Поскольку во время совещания высказываются различные мнения, продуктивная работа возможна только при условии компромисса. Придерживаясь оговоренного порядка согласования интересов, участники совещания приближаются к заключительному этапу.

4. Сотрудничество. На этом этапе все приходят к консенсусу, достигая поставленной цели. Некоторые специалисты считают, что это самая важная стадия командной работы.

Только на последнем этапе формирования команды можно добиться необходимых и эффективных результатов. Решение, принимаемое на втором или третьем этапе, не смогло бы максимально полно отразить мнение всех участников совещания.

Совещание не принесет результата, если участники недостаточно поработали над вопросами на первых этапах. Присутствующие на совещании не смогут прийти к консенсусу, не научившись работать вместе и уважать мнение других людей. Не эффективно совещание, используемое для достижения личных целей, – когда присутствующие даже не знают, ради чего инициатор совещания собрал их вместе.

Конечно, длительность каждого этапа зависит от личных особенностей присутствующих людей и степени их знакомства, но знание общей логики формирования команды позволяет быстрее преодолевать возникающие трудности, не задерживаясь подолгу на отдельных этапах этого процесса.

Эффекты групповой динамики.

Коллективно принятые решения значительно отличаются от решений, принимаемых самостоятельно. Это различие появляется в результате так называемого «стадного чувства», которое влияет как на дискуссию в целом, так и на окончательно принятые решения.

Влияние группы на развитие дискуссии.

Работая в группе, люди боятся показаться глупыми. Поэтому многие из них опасаются высказывать свое мнение. Чаще всего влияние группы обсуловливает возникновение следующих ситуаций.

Нередко люди не высказывают свое мнение из страха повредить своему статусу, если их предложение будет отклонено.

Участники, которые не умеют обосновывать свое предложение, также присоединяются к общей точке зрения.

Участники, которые сомневаются или же имеют особое мнение, не высказываются из-за нежелания отличаться от группы.

Отсутствие возражений создает иллюзию единства, хотя в действительности многие просто испугались представить свою точку зрения на суд общественного мнения.

Влияние группы на принятие решения.

Работая в группе, люди могут принимать самые непредсказуемые решения. Возникает так называемый «феномен повышения склонности к риску» – тенденция принимать более рискованные решения, если ответственность за их последствия разделяется с другими людьми.

Готовность принимать рискованные решения во многом зависит от индивидуальных особенностей участников совещания и отношений, сложившихся в группе. Присутствующие на собрании люди могут принять рискованное решение, потому что никто не несет за него личной ответственности.

Если в начале заседания председатель объявит: «Мы должны сделать следующее…», то в результате так и будет сделано. Но поскольку цель большинства собраний – обсудить некоторые вопросы и обменяться идеями, лидеру не следует навязывать всем присутствующим свою точку зрения. Это может привести к нежелательному результату и непредсказуемому решению.

Чтобы группа не чувствовала давления и работала продуктивно, ведущий должен вовлекать участников совещания в обсуждение вопросов.

Делаем выводы.

Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.

Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.

Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого присутствующего.

Спросите себя.

Подумайте о том, что может произойти на совещании, и дайте ответы на следующие вопросы.

Согласны ли вы с мнением, что совещание будет продуктивным, если группа присутствующих пройдет несколько этапов развития?

Согласны ли вы, что группа оказывает влияние на поведение индивида?

Понимаете ли вы, что иногда люди не меняют свое решение (если даже они этого желают) только из-за страха потерять лицо?

Согласны ли вы, что молчание не всегда знак согласия?

Знаете ли вы, что группа людей принимает более рискованные решения, чем каждый участник совещания по отдельности?

Все получится, если…

Знать, что существует четыре этапа становления группы, предшествующие принятию продуктивного решения. И только последний из них способствует получению эффективных результатов;

Понимать, что группа оказывает воздействие на индивидуальное мышление и поведение;

Знать, что под давлением человек может согласиться с коллективным решением вопреки собственному мнению;

Осознавать, что некоторые люди могут придерживаться общего мнения, только потому, что боятся выглядеть глупыми;

Понимать, что отсутствие разногласий не всегда означает согласие;

Понимать, что, работая в группе, люди могут принимать более рискованные решения, чем индивидуально;

При проведении совещания всегда помнить о групповой динамике.

Подготовка к совещанию.

Успех собрания зависит от его организации. Необходимо заранее выяснить несколько важных моментов:

К какому виду можно отнести предстоящее мероприятие;

Какова цель собрания;

Какие вопросы нужно обсудить;

Кого необходимо пригласить;

Когда и где проводить собрание.

Виды собраний и совещаний.

Собрания и совещания, как и обеды, бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Официальное мероприятие.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально приграшенные люди. Основные составляющие мероприятия:

Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

Доклады (изложение сути вопросов);

Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

Прения (проведение дискуссии);

Составление протокола (письменное изложение событий);

Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

Неофициальные мероприятия.

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно. Те м не менее, к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

Список тем для обсуждения;

Ведущий мероприятия;

Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Повестка дня.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Этот рабочий документ, как компас, направляет собрание по правильному пути. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

Цели, даты, времени и места проведения собрания;

Списка приглашенных лиц;

Перечня обсуждаемых проблем;

Главной темы;

Разного;

Даты следующего собрания.

Повестка дня определяет ход совещания. Вначале нужно обсуждать легкие для принятия решения вопросы, а уже потом – спорные. Чтобы заставить присутствующих последовательно принимать решение, нужно начинать собрание с вопросов закрытого типа, подразумевающих выбор между «да» и «нет». Сказав «да» в первый раз, люди будут склонны к утвердительному ответу и в остальных случаях.

Повестка дня информирует участников о том, какие вопросы выносятся на обсуждение и требуют принятия решения.

Если ответственный за проведение собрания заранее разошлет повестку дня (пусть даже в черновом варианте) всем участникам, каждый приглашенный сможет подготовиться и внести свои предложения для обсуждения. Кроме того, это дает возможность своевременно узнать, будет ли сам приглашенный присутствовать на собрании или же пришлет вместо себя другое лицо.

Кого приглашать на совещание.

Назначая совещание, помните о пословице: «Лучше меньше, да лучше». Заседание, на котором присутствуют два-три человека может оказаться намного результативнее, чем то, на котором присутствует 10–12 человек. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

Если на собрание приглашено много людей, необходимо подумать, обязательно ли их постоянное присутствие или же их участие необходимо в обсуждении отдельных вопросов.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимая решение о составе участников совещания, руководствуйтесь целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками, чтобы решить, имеет ли смысл звать того или иного человека.

Место проведения совещания.

Если на совещании будут присутствовать всего два или три человека, то место проведения должно быть неофициальным, т. е. должно способствовать созданию непринужденной обстановки – например, фойе гостиницы, небольшая комната или площадка для игры в гольф. Собрание с участием большого количества людей необходимо обеспечить помещением с комфортными условиями – теплым, светлым, хорошо проветриваемым. Нужно также обеспечить всех приглашенных напитками (чаем, кофе, водой).

Следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора, о которых часто забывают.

Присутствующие должны видеть друг друга.

Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Правильное размещение людей во время проведения совещания играет немаловажную роль.

Если присутствующие чувствуют себя некомфортно, не видят друг друга или же не видят наглядные материалы – диаграммы, графики и т. п., они становятся невнимательными. В результате люди просидят с начала и до конца совещания, думая о чем-то своем или витая в облаках.

Если на совещании будут присутствовать два человека, которые испытывают неприязнь друг к другу, нужно удостовериться, что они не сидят рядом или напротив друг друга.

По возможности разместите рядом участников с разными точками зрения: это лучше, чем собрать людей единомышленников на одной стороне стола.

Для того чтобы приглашенные без суеты заняли свои места, необходимо сделать план размещения и табличку-идентификатор для каждого места. Имена приглашенных должны быть указаны на табличках с обеих сторон, так как некоторые из участников могут быть не знакомы.

Планирование времени.

Проводя заседание, необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Например:

«вопрос № 1 – 10 мин ;

Вопрос № 2 – 15 мин ;

Вопрос № 3 – 20 мин ».

Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Делаем выводы.

Известно, что успех собрания на 80% зависит от его подготовки. Наличие повестки дня – один из важных факторов успешного проведения собрания или совещания.

Результат собрания зависит и от приглашенных лиц. Если на собрании присутствуют компетентные люди – успех обеспечен.

Создание комфортных условий для проведения собрания поможет участникам сконцентрироваться на запланированных вопросах. Необходимо также четко регламентировать время на обсуждение каждого вопроса.

Все эти факторы в целом способствуют эффективному проведению собрания.

Спросите себя.

Подумайте о том, как вы готовитесь к проведению собрания, и дайте ответы на следующие вопросы.

Знаете ли вы, что официальная встреча должна проходить согласно принятым правилам?

Согласны ли вы, что в любом неофициальном мероприятии присутствует компонент официальности?

Знаете ли вы, что для успешного проведения собрания необходима повестка дня?

Вы согласны с тем, что цель совещания должна быть сформулирована четко?

Согласны ли вы, что на заседание следует приглашать только компетентных людей, присутствие которых позволит достичь поставленных целей?

Вы согласны с тем, что собрание должно проходить в комфортных и подобающих случаю условиях?

Согласны ли вы, что места для присутствующих должны располагаться таким образом, чтобы все люди могли видеть друг друга?

Планируете ли вы время для обсуждения каждого вопроса?

Все получится, если…

Пользоваться правилами и нормами проведения официальных мероприятий;

Заранее готовиться даже к неофициальной встрече;

Заранее сообщать повестку дня всем приглашенным лицам;

Пригласить на совещание компетентных людей;

Правильно разместить участников заседания (обязательно наличие табличек-идентификаторов);

Установить время для обсуждения каждого вопроса.

Проведение собраний и совещаний.

Если вам предстоит проводить совещание, придерживайтесь нескольких правил, которые непременно обеспечат положительный результат. Начиная совещание с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, вы поможете людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Совещание пройдет быстро и будет продвигаться результативно, если с самого начала направить обсуждение в нужное русло. Помните, что в конце совещания необходимо подвести итоги.

Начало совещания или собрания.

Открывая собрание, следует придерживаться следующих правил.

1. Приветствие.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня. В случае если кто-то вынужден прийти на собрание позже или уйти раньше всех, об этом необходимо предупредить присутствующих с самого начала.

2. Принятие протоколов.

Если совещание проходит в несколько этапов и обсуждаются одни и те же вопросы (или это очередное собрание постоянной комиссии), нужно пересмотреть протоколы и записи предыдущих собраний. Это необходимо делать только при проведении официальных встреч. Спросите присутствующих: «У кого есть вопросы по поводу страницы № 1?» (Пауза.) «Страницы № 2?» и т. д. Возможно, были допущены грамматические или смысловые ошибки, исказившие суть принятых решений.

Экономия времени.

Экономия времени – это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких простых правил.

Начинайте заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные.

Напомните присутствующим о «стоимости» такого заседания (для этого необходимо знать, сколько зарабатывает каждый из присутствующих). Например: «900 евро – стоимость одного часа проведения собрания, соответственно, 15 евро за минуту, поэтому я предлагаю не тратить время зря, а использовать его эффективно».

Разместите часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат. Оставьте десять минут в конце собрания для подведения итогов.

Делайте перерывы, если собрание длится долго. Люди должны отдыхать.

Давайте присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов. Например: «Я предлагаю сделать десятиминутный перерыв и потом жду ваших предложений».

Заканчивайте заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

Концентрация внимания.

С самого начала заседания будет благоразумно напомнить людям о его целях. Это поможет сразу же направить обсуждение в нужное русло.

Четко опишите существующую ситуацию или проблему. Например: «Штат наших сотрудников значительно увеличился, поэтому в офисе стало тесно».

Напомните людям о главной цели встречи. Например: «Наша цель – найти способ реорганизовать существующее пространство».

Определите порядок обсуждения. Например: «Во-первых, необходимо решить, где лучше разместить принтер, к которому все должны иметь доступ. Во-вторых, решить, как лучше расставить столы, чтобы организовать еще одно рабочее место».

Это заставит людей задуматься и сконцентрироваться на решении вопросов, вынесенных на повестку дня.

Управление дискуссией.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

Придерживаться повестки дня. Если не было принято решение об изменениях в повестке дня, то следует придерживаться утвержденного плана. Например: «Переходим к обсуждению вопроса № 4».

Способствовать решению вопросов. Если люди стали обсуждать вопросы, не включенные в повестку дня, необходимо приложить все усилия, чтобы направить энергию непосредственно на достижение поставленных целей. Например: «Помните ли вы, для чего мы все собрались?» или «Я не думаю, что нам стоит обсуждать этот вопрос сейчас…».

Удерживая дискуссию в нужном русле, вы позволите каждому присутствующему принять участие в обсуждении вопросов.

Этого можно добиться следующим образом.

Обращайте внимание на «отсутствующих» в комнате. Заметив, что кто-то из присутствующих задумчиво смотрит в пространство или же молчит, побудите человека присоединиться к обсуждению, задав вопрос непосредственно ему. Например: «Джим, можете ли вы что-то еще добавить?» или «Джейн, что вы думаете об этом предложении?».

Учитывайте опыт каждого присутствующего. Для принятия правильного решения необходимо, чтобы квалифицированные сотрудники поделились своим опытом. Например: «Фред, по-моему, у тебя была такая же ситуация. Что ты предпринял?».

Вносите предложения. Подавая идеи, которые содержат возможные варианты действий, вы поможете людям подойти к решению вопросов творчески и не сбиться с темпа. Например: «Было бы не плохо сделать?..» или «Будем ли мы обсуждать возможность?..».

Поддерживайте идеи. Одобрение мнений и взглядов других людей делает дискуссию более продуктивной. Например: «Это действительно может сработать» или «Идея Питера многообещающая. Что вы думаете? Пол, давай начнем с тебя».

Поддержание порядка.

Собрания не всегда проходят так, как хочется. Иногда поведение некоторых участников негативно влияет на его ход. Обычная словесная перепалка может даже перерасти в драку. Конечно, усмирить разбушевавшихся не так-то просто, но все же председатель собрания должен применить данную ему власть, чтобы прекратить безобразие.

Во избежание таких ситуаций необходимо предпринять некоторые меры.

Следует напомнить, что не стоит переходить на личности. Например: «Не нужно все комментировать. Давайте вернемся к вопросу…».

Нужно препятствовать появлению деструктивных заявлений, задавая конкретные вопросы. Например: «Тед, если ты не согласен с Бобом, то что можешь предложить для решения этой проблемы?».

Следует двигаться вперед, если поступило разумное предложение. Например: «Я думаю, этот вопрос можно обсуждать долго, но надо двигаться дальше. Давайте будем принимать решение путем голосования».

Напряженную обстановку может разрядить напоминание о целях заседания и соответствующие комментарии. Например: «Очевидно, что эта тема близка каждому. Но все-таки давайте закончим обсуждение».

Хотя участники совещания редко нарушают порядок, все же необходимо знать, как исправить такую ситуацию, если она возникнет.

Отклонение от сути обсуждаемых вопросов.

Иногда в процессе дискуссии люди могут отклониться от решения наиболее важных проблем или же ходить вокруг да около того или иного вопроса, не принимая решения. Подобные брожения надо прекратить – и чем раньше, тем лучше.

Чтобы удерживать совещание в нужном русле, понадобится такт и дипломатичность. Но для начала необходимо распознать некоторые приемы отвлечения внимания от решения запланированных вопросов.

Создание трудностей. Некоторых людей хлебом не корми, предоставь возможность обсудить проблемы и ошибки. Например: «Мы не можем этого делать, потому что…», «Мы попытались сделать это в прошлый раз, и ничего не вышло». Задавая подходящие вопросы, вы заставляете людей обосновать свою точку зрения и тем самым препятствуете вовлечению других участников в спор.

Навязчивые идеи. Во время проведения собрания у кого-то из присутствующих может появиться навязчивая идея. Этот человек постоянно напоминает о ней другим людям. Ведущий должен тактично напомнить ему, что все уже услышали его предложение и нет необходимости повторять его снова.

Обсуждение посторонних вопросов. Некоторые люди могут отклоняться от темы, даже не осознавая этого. Например: «Кто-нибудь из присутствующих видел второй том оксфордского словаря?» – говорит кто-то при обсуждении вопроса о том, где лучше оборудовать место для хранения книг. Можно направить дискуссию в нужное русло, указав человеку, что это не тема данного обсуждения.

Достижение согласия.

Ведущий совещание или собрание должен управлять дискуссией, плавно подводя участников к достижению консенсуса. Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов.

Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах. Например: «Итак, мы достигли согласия в вопросе… Но все еще не решили…».

Задавать уточняющие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы удостовериться, правильно ли вы поняли человека. Это также поможет прояснить ситуацию и для других людей, если они постеснялись задать вопрос. Например: «Вы имели в виду, что?..», «Позвольте узнать, правильно ли я вас понял?..».

Подводить итоги обсуждения каждого вопроса. Завершая обсуждение того или иного вопроса, обязательно подводите итоги, чтобы участвующие смогли осознать результаты встречи: «Давайте вспомним, какие решения были приняты. Все согласны, что для вопроса № 2 наилучшим решением будет…».

Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения. Например: «Скажите, все ли согласны с принятым решением?», «Кто-нибудь желает еще что-либо добавить к обсуждению, прежде чем мы перейдем к решению следующего вопроса?», «Все согласны?».

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Принятое решение необходимо сразу же записать. Та к вы будете уверены, что позже никто не изменит свою точку зрения или же не выразит несогласие с принятым решением. Если не удостовериться в общем согласии по поводу принятого решения, то этот же вопрос может возникнуть позже или на следующем заседании.

Подведение итогов.

В конце совещания разумно удостовериться в том, что все его участники согласны с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения. Сделать это можно:

подводя итоги и еще раз объявляя о принятых решениях. Та к вы будете уверены, что все присутствующие согласны с принятым решением и позже не смогут сказать, что они не знали, о чем шла речь. Например: «А сейчас я хочу подвести итоги. На повестке дня стоял вопрос о реорганизации существующего пространства офиса. Итак, мы решили: во-первых… Также мы решили, что…».

фиксируя задания и временные рамки. Это поможет проконтролировать, кто получил задания и каковы сроки выполнения. Например: «Было решено, что Джим отвечает за организацию… до 30-го мая и поддерживает связь с Джил, которая отвечает за…».

Перед подведением итогов нужно записать задание для каждого человека на отдельных листах яркого цвета. В конце совещания раздайте листы с заданием, сказав: «Это ваше задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания. Поскольку цвет бумаги с вашим заданием очень яркий, маловероятно, что вы его потеряете».

Подведение итогов – ключевой момент совещания. Результат может быть незначительным, а силы – потраченными зря, если в конце собрания не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещание прошло успешно.

Делаем выводы.

Независимо от того, каков характер встречи и какие вопросы вынесены на повестку дня, ведущий обязательно должен проинформировать всех участников о целях собрания. Он должен не только наблюдать за процессом обсуждения, но контролировать и направлять его в нужное русло.

В конце совещания необходимо подводить итоги.

Спросите себя.

Подумайте, как лучше проводить совещание или собрание, и дайте ответы на следующие вопросы.

Правильно ли вы начинаете совещание?

Всегда ли вы начинаете совещание вовремя?

Напоминаете ли вы людям о целях встречи?

Придерживаетесь ли вы повестки дня? Если дискуссия отклонилась от темы собрания, направляете ли вы обсуждение в нужное русло?

Вы четко придерживаетесь установленного порядка?

Предоставляете ли вы всем участникам возможность высказаться?

Проверяете ли вы, что все согласны с принятым решением?

Подводите ли вы итоги по окончании совещания? Проверяете ли вы, что все знают свои задания?

Все получится, если…

Проводить собрание так, чтобы получить определенный результат;

Начинать собрание вовремя, даже если еще не все приглашенные пришли;

Иметь повестку дня и обсуждать поднятые вопросы;

Предоставить всем участникам возможность высказаться;

Принимать только обоснованные решения;

Направлять отклонившуюся дискуссию в нужное русло;

Удостовериться, что все согласны с принятым решением;

Подводить итоги по окончании собрания и отмечать, кто получил задание и в какие сроки должен его выполнить;

Сосредоточиться на получении запланированных результатов от совещания.

Ведение протокола встречи.

По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.

Составление протокола.

Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.

В ходе заседания.

Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:

Записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;

Помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;

Иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;

Контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.

Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.

Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.

По окончании совещания.

После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом – плохое решение.

В протоколе обязательно должны быть:

Шапка с указанием целей встречи и даты проведения;

Список присутствующих лиц;

Список лиц, не пришедших на собрание;

Принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.

Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом стиле. Для этого необходимо:

Использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что…», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что…», «Было решено…»;

Записывать только основные факты, не указывая личных мнений;

Выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.

Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.

Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.

Оценка совещания или собрания.

Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.

Наиболее простой способ узнать мнение других людей – попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.

Можно задать следующие вопросы:

Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.).

Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.).

Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.).

Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.).

Есть ли у вас комментарии?

Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.

Делаем выводы.

Составление протокола – очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.

Спросите себя.

Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.

Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?

Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?

Записаны ли все принятые решения?

Был ли протокол составлен сразу же после совещания?

Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?

Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?

Уверены ли вы, что протокол – это точное описание собрания?

Все получится если…

Вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;

Записывать все принятые решения;

Точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;

Составлять протокол сразу же после собрания;

Понимать, что протокол – это точное, сжатое и объективное описание совещания.

Ваше отношение к деловым совещаниям.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, необходимо не только умение его проводить, но и позитивный настрой. Активное участие и контроль над совещанием приносит желаемый результат.

Управление совещанием.

Если вы хотите, чтобы совещание прошло успешно, то должны быть готовы взять бразды правления в свои руки. Не сделав этого, вы много потеряете. Взвалив на себя ношу ведущего, вы можете:

Позволять себе навязывать другим собственную точку зрения, причем делать это безапелляционным тоном.

Напоминать себе о своем праве контролировать собрание.

Убеждать себя в том, что вы можете это сделать и даже получите от этого удовольствие.

Люди, присутствующие на встрече, видят в вас лидера и ждут от вас соответствующих действий. Поскольку они не могут управлять собранием самостоятельно, то полностью полагаются на вас.

В ожидании чуда.

Возлагая определенные надежды на заседание, можно получить нужный результат. Чтобы мечты стали реальностью, необходимо быть уверенным в том, что:

Заседание имеет очень большое значение (если думать иначе, то нет необходимости проводить заседание);

На собрание приглашены компетентные люди (если вы не уверены в компетентности присутствующих людей, то не сможете поддержать или отвергнуть их идеи и предложения);

Время не будет потрачено зря (если вы так не думаете, то время и в самом деле будет потрачено впустую);

Будут получены нужные результат (уверенность в том, что ваша деятельность не принесет плодов, заранее обрекает мероприятие на неудачу).

Отношение к заседанию влияет на атмосферу мероприятия. Если изначально вы будете настроены негативно, возникнет угнетающая обстановка. И наоборот, собрание пройдет в теплой, доброжелательной атмосфере, если сразу настроиться на хорошее и даже немножко пошутить.

Реализация.

Только с помощью общих усилий участников можно успешно провести собрание. Но если ничего не будет сделано для реализации его решений, то, конечно же, ничего не получится. Чтобы быть уверенным в том, что заседание было проведено не напрасно:

Перечитайте еще раз протокол собрания, уточните, что должны сделать вы и ваши коллеги;

Разработайте план, который поможет выполнить все задания в срок;

Действуйте, а не надейтесь, что вас освободят от возложенного задания.

Приступив к выполнению заданий сразу же после заседания, вы добьетесь успеха. Если каждый внесет свою лепту, то результат совещания превзойдет все ожидания.

Делаем выводы.

Ваше отношение к проведению собрания или совещания играет немаловажную роль в успехе этого мероприятия. Результаты встречи будут незначительными, если не выполнить принятых решений. Тщательная подготовка к встрече гарантирует, что вы не зря потратите время и силы. Чем больше вы ожидаете от встречи, тем продуктивнее она будет.

Прикладывая усилия для достижения результатов во время проведения встречи, вы подаете отличный пример другим. В награду вас ждет успех. И, конечно же, вы никогда не услышите, что заседание под вашим руководством было пустой тратой времени.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к деловым совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Ожидаете ли вы каких-то результатов от собрания?

Можете ли вы вдохновить других людей позитивным отношением к совещанию?

Верите ли вы в целесообразность проведения совещаний?

Проводя совещание, всегда ли вы уверены в том, что делаете это на соответствующем уровне?

Контролируете ли вы процесс проведения совещания?

Отклоняетесь ли вы от правил проведения совещания, если это необходимо?

Выполняете ли вы свое задание после совещания?

Все получится, если…

Возлагать большие надежды на заседание;

Позитивно относиться к совещанию;

Верить, в то, что вы сможете эффективно провести собрание;

С самого начала контролировать процесс проведения собрания;

Уметь влиять на людей;

Надеяться на хорошие результаты;

Проверяем еще раз.

Если вам кажется, что заседание прошло не так успешно, как хотелось бы, подумайте, – возможно, вы что-то упустили.

Поведение участников встречи.

Если во время заседания люди ведут себя неадекватно, возможно, вы уделили очень мало времени процессу развития сотрудничества в коллективе, необходимого для продуктивной работы. Или вы не подумали о влиянии группы на индивидуума и не осознали, что под давлением группы человек может вести себя не свойственным ему образом.

Организация собраний.

Если собрание началось не вовремя, не продуманы вопросы для обсуждения, отсутствует человек, который должен вести протокол, не подан кофе – это указывает на отсутствие организации и способствует появлению множества проблем. Если перед собранием участников не ознакомили с повесткой дня, значит, у них не было возможности подготовиться и результаты собрания будут весьма незначительны.

Управление дискуссией.

Совещание затягивается, окончательные решения не приняты, никто из присутствующих не понял, как все пришли к тому или иному решению и принято ли оно вообще… Подобная ситуация – результат отсутствия контроля над собранием со стороны ведущего. Возможно, вы не контролировали обсуждение, и оно отклонилось от повестки дня; или же не удостоверились в том, что все согласны с принятыми решениями; а может быть, у вас не осталось времени подвести итог совещания.

Составление протокола.

Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая информация.

Отношение к совещанию.

Если рассматривать проведение совещания как простую формальность и не надеяться на положительный результат, то по окончании собрания вы будете разочарованы. Необходимо знать, что отношение к совещанию прямо влияет на успех его проведения.

Преимущества эффективного проведения собраний и совещаний.

Совещания – неотъемлемая часть современной жизни. Чтобы совещание прошло успешно, уделите внимание его подготовке.

Преимущества хорошо подготовленного собрания.

Участники хорошо проинформированы.

У всех есть возможность высказаться.

Люди изучают и оценивают мнение других.

Достигнут консенсус.

Приняты решения, даже если было решено ничего не предпринимать.

Люди охотно выполняют принятые решения, так как они участвовали в обсуждении непосредственно.

Предприняты те или иные меры.

Задания выполнены.

Для выполнения заданий необходимо вовлечь людей в процесс обсуждения вопросов. Проведенное эффективно совещание обеспечит необходимый результат.

Глоссарий.

Вывод – умозаключение, то, что выведено.

Группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии и деятельностью.

Индивидуум – человек, как отдельная личность.

Контроль – проверка, а также постоянное наблюдение в целях управления или надзора.

Отчет – детальное описание выполненной работы.

Перерыв – промежуток, на время которого прекращается деятельность.

Повестка дня – перечень вопросов, подлежащих обсуждению на собрании. Вопросы должны располагаться в строго определенном порядке.

Подготовка – приведение чего-либо в состояние готовности.

Предложение – то, что предложено, предлагается.

Председатель (ведущий) – выборное лицо, руководящее собранием.

Протокол – документ с записью всего происходящего на собрании, совещании, встрече.

Результат – то, что получено в завершение какой-нибудь деятельности, итог.

Секретарь – лицо, ведущее протокол собрания, заседания.

Совещание (собрание) – совместное присутствие где-нибудь нескольких членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов.

Цель – предмет стремления; то, что нужно, желательно осуществить.

Об авторе.

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.

Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.

Раньше Кейт всегда волновалась, когда ей приходилось самостоятельно проводить совещание, но позже она поняла, что, сконцентрировавшись на достижении поставленных целей, можно достичь хороших результатов, а не просто потратить время зря.

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Если в силу ваших должностных обязанностей или по сложившейся в организации традиции вам часто приходится выступать в роли ведущего (см. раздел 6.14) совещания, то, возможно, вам пригодятся следующие правила эффективного проведения совещаний:

1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! Повозможно-сти категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных, «спонтанных» совещаний. Их результативность, скорее всего, будет крайне низка, а «виноватым» легко может оказаться именно ведущий.

2. В начале совещания обязательно формализовать (если вас все-таки втянули в «спонтанное» совещание) или напомнить (если сове-щаниезаранееспланировано, хорошо организовано) ключевые моменты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени, очередность выступлений, как будет приниматься решение, как будут решаться спорные вопросы и др.

3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания - во время совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости оперативные решения по отклонениям. На время совещания ведущий наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять поведением всех участников совещания, независимо от их статуса. Например, ведущий имеет полное право остановить докладчика, исчерпавшего установленный для доклада лимит времени.

4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе «разно е» действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по мнению ведущего, в разделе «разное» предлагаются слишком масштабные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести их на другое совещание.

5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию заран ее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и содержание (а главное - объем) докладов должны быть заранее (за несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректировав в случае необходимости порядокдокладов, отпущенное на каждый из докладов время и т. п.

6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (выступлений, обсуждений, принятия решений идр.) обязательно регла-

6.1Ь. Правила проведения совещаний

ментируется, то есть ограничивается во времени. Как только в совещании появляется хоть какая-нибудь нерегламентированная часть или процедура, сквозь эту «временную дыру» моментально проникает «вор времени», до бесконечности затягивая совещание!

7. Важнейшая задача ведущего совещания - отслеживание «конструктивного тона» совещания. Попытки некорректных нападок, обвинений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей должны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рациональными, аргументированными, нацеленными на поиск оптимального преодоления разногласий.

8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении участников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт, компьютерные презентации и др.).

9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ничего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-протоколистом, в случае необходимости указывая на особенно важные моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие протоколированию в обязательном порядке.

10. Разумеется, чем короче совещание - тем лучше. Но если длительность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать короткие перерывы по 5-15 минут примерно каждые 40-45 минут. При этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий должен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участники совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.

«J Внимательно прочитайте предложенные правила Какие из них вы бы дополнили, сделали бы более подробными и точными? Возможно, вы могли бы предложить еще какие-нибудь правила, важные для эффективного проведения совещаний?

Какие из предложенных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) при проведении совещаний в вашей организации? Несоблюдение каких правил, по вашемумнению, приводит к наибольшим потерям времени?

Глава 6. Способы повышения яичной эффективности

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ

Ниже предлагается семь советов для организаторов совещаний (а также для руководителей, по чьей инициативе совещание проводится и видение которых должен воплотить организатор):

1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель и задачи совещания, а также конкретный желаемый «продукт» (результат), который будет получен в итоге. «Продуктом» совещания может быть управленческое решение, план на определенный период деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформленные письменно в соответствии с принятыми в организации правилами документооборота.

2. Определитесь с датой, временем и местом проведения совещания. С плановыми совещаниями все просто - обычно они проводятся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в 16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не возникает.

Несколько сложнее ситуация обстоит с внеплановыми совещаниями, когда срочно требуется собрать вместе требуемое число участников. В данном случае определение наиболее подходящихдля обеспечения «кворума» даты, времени и места проведения совещания становится для организаторов настоящей головной болью. Сразу хотелось бы сказать, что идеальных ситуаций, когда удается «угодить» всем потенциальным участникам, не бывает. Поэтому, как ни сурово это звучит, дата, время и место проведения внепланового совещания выбираются, исходя из их удобства для организаторов (а не участников). Проведение внеплановых совещаний также обязывает руководителя (организатора) более лояльно относиться к тем сотрудникам, которые в силу разных причин не смогли принять в нем участие.

3. Решите, каков будет оптимальный состав и число участников (см. раздел 6.14): Кто будет активным участником (докладчиком), а кто слушателем? Кому следует подготовиться заранее? Кто будет из числа сотрудников организации, а кто - приглашен со стороны? Кого необходимо пригласить официально заранее (отправить приглашение)?

6.16. Планирование и подготовка совещаний

4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо, командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с соответствующими участниками. Совместно с руководителем обязательно необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль - ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.

Можно также добавить, что при творческом подходе к совещаниям (в особенности второго типа, см. раздел 6.14) возможно распределение между участниками социально-психологических ролей, таких как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в работы подобных ролевых позиций будет способствовать более глубокому и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму процедуру совещания более живой.

5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой последовательности проходят выступления? Сколько времени расходуется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь - с ведущим совещания (см. раздел 6.15).

6. Возможно, для фактической подготовки совещания организатору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он должен будет получить от руководителя на время подготовки и проведения совещания.

7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к совещанию, в который входят:

1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и место проведения совещания;

2) список участников (с обязательным указанием организатора, ведущего, секретаря совещания);

3) повесткадня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-дов и открытых вопросов;

4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;

5) если необходимо, вспомогательная документация, которая может понадобиться для обсуждения и принятия решений;

6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки») докладчиков;

7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ведения протокола совещания.

с% Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний С дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведении совещания?

Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собственные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?

Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, чтобы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сформулируйте свое предложение в виде правила.

СОВЕЩАНИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Проведение совещаний является для руководителя сложной управленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. Например, до проведения совещания руководитель выступает как его инициатор и организатор; во время самого совещания часто совмещает роли участника и ведущего; после совещания выполняет не только свои управленческие функции (планирование, оперативное руководство и контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но зачастую и «психотерапевтические» функции, занимаясь разрешением противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.

Ниже приводится список контрольных вопросов, которые помогут руководителю оценить и повысить степень эффективности своих управленческих навыков, связанных с различными этапами проведения совещаний.

До совещания

1. Нужно ли совещание вообще? Любое совещание - трата времени и повод для конфликтов. Может быть, существует возможность эффективно решить вопрос без проведения совещания?

2. Каковы внутренние («политические») и внешние (производственные) цели совещания? На чем делать акцент? Грубо говоря, будет ли совещание целиком и полностью посвящено решению объективных проблем, связанных с работой, либо важным является также психологический аспект совещания (выработка единого мнения, создание мотивации, подъем «боевого духа» и т. п.)?

3. Достаточно ли времени и других ресурсов для подготовки совещания и качественной работы на самом совещании? Кто будет не-

6,17. Совещание для руководителя

посредственным организатором? Какдолжно быть организовано совещание, чтобы его проведение было наиболее эффективным?

4. Известны ли основные участники совещания и «ключевые фигуры»? Достаточно ли четко определены роли участников? Нужна ли дополнительная «репетиция» (возможно, руководителю необходимо встретиться с кем-либо из участников будущего совещания для согласования позиций, мнений, подходов и т. п.)?

5. Если существуют разные подходы к решению проблемы, то насколько сильны мои позиции? Каковы «слабые места» и возможные возражения? От кого они могут исходить? Кто в моей «группе поддержки»?

Во время совещания

1. Умейте слушать. Руководитель - это человек, который привык говорить (приказывать, инструктировать, отдавать распоряжения и т. п.). Совещание - это одна из немногих ситуаций, где могутидол-жны говорить сотрудники. Дайте возможность прозвучать каждой конструктивной мысли. Особенно интересные идеи поддерживайте: задавайте уточняющие вопросы, просите объяснить подробнее и т. п.

2. Пресекайте любое неконструктивное поведение: личные нападки, туманную критику, попытки нарушить регламент, отвлечения внимания и др. Эта задача обычно выполняется ведущим (см. раздел 6.15, п. 7), но в некоторых случаях ему может просто не хватать авторитета и полномочий, поэтому роль «контролера конструктивности общения» может и должен брать на себя руководитель.

3. Умейте обобщать сказанное другими и выделять ценные факты, мысли, идеи и предложения. Записывайте «для себя» наиболее ценные и интересные идеи, высказанные сотрудниками.

4. Следите за продвижением к результату. Если совещание идет «мажорно», то принимайте управленческие решения сразу, параллельно обсуждаемым вопросам. Если же много противоречий и назревает конфликт, отложите принятие решения на конец совещания и для его принятия используйте особые процедуры (например, тайное голосование).

5. Будьте внимательными и гибкими. Если совещание пойдет не по плану, но будет достаточно продуктивным - «не плюйте против ветра», не пытайтесь ничего изменить! Если во время совещания придется выбирать между регламентом и эффективностью, всегдаделай-те выбор в пользу эффективности.

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

6. «Последнее слово» должно быть за вами. В конце совещания обязательно подведите итог: какие цели (задачи) достигнуты, какой результат получен, какие решения приняты, какие интересные идеи высказаны, кто из участников работал особенно хорошо (продуктивно, конструктивно и т. п.).

После совещания

1. Проконтролируйте, чтобы все заинтересованные участники совещания, а также сотрудники, для которых это необходимо в соответствии с должностными обязанностями, ознакомились с протоколом совещания.

2. Проконтролируйте, как началось выполнение принятых решений. Возможно, необходимо уточнение деталей и более точное оперативное планирование.

3. Обеспечьте необходимые ресурсы и добейтесь первых результатов. Оповестите (на следующих совещаниях) участников совещания о полученных результатах (то есть о выполнении принятых на совещании решений).

4. Обязательно встретьтесь с «обиженными», чье мнение не было выслушано или учтено на совещании, и проведите индивидуальное обсуждение их видения проблемы. Если доводы этих сотрудников покажутся вам важными, возможно, имеетсмысл запланировать подробное рассмотрение их позиции на следующем совещании.

Q Какие из предложенных правил, по вашему мнению, наиболее способ- ствуют экономии времени руководителя при проведении совещаний? Какие из этих правил, по вашему мнению, являются рискованными и могут, наоборот, легко превратиться в «воров времени»?

Предложите собственные правила (3-4) проведения совещаний для руководителей, которые позволили бы ему минимизировать затраты времени и сил на это мероприятие?

БИОРИТМЫ ЧЕЛОВЕКА

Одним из важнейших направлений совершенствования «малой эффективности» (см. раздел 6.1) является учет ритмических закономерностей жизнедеятельности человека, традиционно называемых

6.18. Биоритмы человека

биоритмами. Предполагается, что знание индивидуальных биоритмов дает возможность более точного и «человечного» проектирования персональной системы управления временем. СистемаТМ, в которой целеполагание осуществлено «с поправкой» на биоритмы, более реалистична и эффективна.

Примечание. На самом деле название «биоритмы» является не совсем корректным (использование термина «биоритмы» допустимо только в контексте соответствующих биологических наук - физиологии, медицины, хронобиологии и др.), так как человек является сложным существом, жизнедеятельность которого подчинена (и выражается через) целому «ансамблю» ритмов - физических, биологических, социальных, психологических и др. Однако, чтобы не нарушать сложившуюся традицию использования термина, в данной книге по отношению к любым ритмам жизнедеятельности человека используется слово «биоритм».

Почему раздел, посвященный биоритмам, отнесен мною к главе о «малой эффективности»? Дело в том, что, несмотря на то что научному изучению биоритмов исполнится вот уже скоро двести лет, проблема эта еще мало изучена, и вопросов здесь больше, чем ответов. Литература, посвященная изучению биоритмов, полна противоречивых (и даже взаимоисключающих) данных.

По моему глубокому убеждению, данные серьезных научных исследований, опирающиеся на обширные статистические обобщения, имеют малую ценность для решения прикладных ТМ-задач. Дело в том, что практически все биоритмы конкретного человека, в общем совпадая с закономерностями, выведенными учеными, в частности всегда имеют много существенных отклонений (индивидуальных особенностей) , отличающих их от нормы. Именно поэтому знание научных выкладок о том, «какие бывают биоритмы и какими они должны быть у большинства людей», не избавляет человека от тщательного изучения собственных биоритмов (что, кстати, вполне по силам любому наблюдательному человеку). Простейшим, но весьма эффективным способом вычисления своих персональных биоритмов является качественный хронометраж (см. раздел 3.14).

В зависимости от продолжительности одного ритмического периода (цикла), можно выделить более двух десятков биоритмов человека. Мельчайшие из них длятся доли секунды (например, связанные с клеточным обменом веществ), а самые длительные совпадают по продолжительности с жизнью человека (например, жизненный цикл человека в целом, от момента зачатия до момента смерти). Одна часть этих биоритмов изучена достаточно хорошо и носит вполне объективный характер, статус других определен менее четко и по поводу

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

реальности их существования до сих пор продолжаются серьезные споры.

Например, к таким «сомнительным» биоритмам можно отнести месячные биоритмы, связанные с одно время очень популярной «теорией трех ритмов»: физического (продолжительностью 23 дня, смена знака каждые 11,5 дней), эмоционального (26 дней, смена знака каждые 13 дней) и интеллектуального (33 дня, смена знака каждые 16,5 дней). Считается, что можно рассчитать эти месячные биоритмы с момента рождения человека, что дает возможность прогнозировать, например, «особо опасные дни» (когда совпадают отрицательные точки двух ритмов, что происходит 6 раз в год) и вычислить наступающий один раз в год «фатальный день» (когда совпадают отрицательные точки всех трех ритмов).

Автор этой книги на заре своего увлечения ТМ в течение нескольких лет рассчитывал (по опубликованному, кажется, в журнале «Наука и жизнь» алгоритму) эти биоритмы и свято верил в существование всяких «страшных» и «счастливых» дней. Но через какое-то время (через несколько лет, уже на новом витке интереса к ТМ) меня посетила «крамольная» идея - а не провести ли мне эксперимент «от противного»? Я обобщил данные моего качественного хронометража почти задва года, графически отобразив мое физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, после чего задним числом рассчитал (уже на компьютере) три месячных биоритма за тот же период времени. Сразу могу сказать, что меня ждало жестокое разочарование - «теория трех ритмов» лично для меня оказалась неработающей. Но вполне допускаю, что для кого-то другого использование данной модели окажется вполне адекватным средством для понимания изменений своего поведения и состояния в течение месяца.

В этом разделе мы коснемся лишь некоторых биоритмов, знание которых, на мой взгляд, наиболее важно при проектировании и внедрении в жизнь персональной системы ТМ.

1. Суточные биоритмы человека

Суточный (или циркадианный) биоритм человека связан в первую очередь с ритмом сна - бодрствования, в соответствии с которым «настроено» функционирование многих физиологических процессов в организме. В норме бодрствование связано с активными тратами энергии и привязано к светлому (дневному) времени суток;

6.18. Биоритмы человека

сон связан с отдыхом, восстановлением энергии и «привязан» к темному (ночному) времени суток.

Существуют многочисленные биологические и медицинские исследования, убедительно доказывающие, что любое отклонение (де-синхроноз) от этого запрограммированного природой «графика» (ночью - сон, днем - бодрствование) нежелательно, так как вызывает стресс, а вдальнейшем провоцирует возникновение и развитие целого «букета» заболеваний.

При этом само соотношение сна и бодрствования является индивидуальным: средняя продолжительность нормального сна по разным данным составляет от 7 до 9 часов. Но в то же самое время существуют люди, для которых достаточным (без вредных последствий для здоровья) является время сна от 2до 4часов в сутки. Есть люди, для которых необходимое время сна составляет 10-12 часов в сутки, и это нельзя считать патологией (у младенцев и стариков нормальное время сна еще больше). Для полноценного восстановления потраченной задень энергии человек должен не просто выполнять свою норму сна - сон должен быть «качественным» (в привычный промежуток времени, в комфортных физиологических условиях, без перерывов и т. п.).

На ТМ-тренингах участники часто задают вопрос: «А можно ли сократить время сна, чтобы больше оставалось времени для достижения главных целей?» Я всегда отвечаю на этот вопрос так: «И можно, и нельзя». Для начала с помощью хронометража необходимо точно установить свою норму сна, причем норма сна - это всегда интервал времени, имеющий вариативность (например, моя норма сна, когда я высыпаюсь «на все 100%», варьирует от 8 до 10 часов). Это означает, что при достаточно комфортном соотношении дневных труда и отдыха, я могу без вредных последствий «ужать» свой сон до 8 часов (максимум - до 7 или 7,5 часов; это сильно зависит от состояния организма). Если вы попробуете еще больше «сжать» время сна, в течение долгого времени сокращая минимальное значение нормального для вас времени сна, - готовьтесь кусталости и болезням! Мало того, если в течение дня вы столкнетесь с чрезмерными нагрузками (нехваткой отдыха), то, скорее всего, организм потребует увеличения времени сна, и минимально допустимых часов сна будет уже не хватать.

Кроме очевидного ритма «сон - бодрствование», в течение суток можно выделить еще ряд биоритмов, один из которых связан с суточными колебаниями уровня энергии (работоспособности) человека. Пример графика, отображающего такой суточный энергетический ритм, приводится ниже:

Глава 6. Способы повышении личной эффективности

Следует отметить, что среди множества исследований суточного энергетического ритма, проведенных различными специалистами (врачами, физиологами, гигиенистами, валеологами, специалистами в области психологии труда и др.) в разных сферах человеческой жизнедеятельности, нет единой точки зрения на данный биоритм. Чаще всего результатом этих исследований является построение двухпико-вой модели (графика), согласно которой в течение суток у человека наблюдается два энергетических подъема (периода наивысшей работоспособности). Первый (и самый выраженный) приходится на период с 9 до 11 часов, второй (менее выраженный) - на период с 17 до 19 часов. Однако следует отметить, что, наряду с двухпиковыми моделями, существуют основанные на вполне серьезных исследованиях трехпиковые и четырехпиковые (и далее; вплоть до выделения уль-традианных ритмов работоспособности продолжительностью менее часа). Кроме того, даже относительно вроде бы традиционно выделяемого «главного» пика работоспособности (в первую половину дня) также существуют разногласия: точное время пика работоспособности у разных исследователей «дрейфует» от 9.00 до 12.30. Время ночного минимума работоспособности также варьирует в весьма широком диапазоне с 1 часа ночи до 4 часов.

Также большинство моделей энергетического ритма являются усредненными и не учитывают индивидуальной специфики внутреннего времени личности. Я веду речь о таких хронотипах, как «совы» и «жаворонки» (к ним иногда добавляют «голубей»). Я, например, являюсь ярко выраженной «совой», для которой привычное время отхода ко сну - около двух часов ночи. Соответственно, нормальное время пробуждения - около 10-11 часов дня. А теперь разгадайте несложную загадку: будет ли пик моей работоспособности приходиться на промежуток с 9 до 11 часов утра? По результатам самонаблюдений и благодаря проведению хронометража я смог построить собственную индивидуальную модель суточного энергетического ритма.

6.18. Биоритмы человека

Могу сказать, что она также получилась двухпиковой, но в остальном сходство с приведенным выше стандартным графиком отсутствует (например, наиболее выраженный «главный» пик работоспособности является вторым, а не первым, как в традиционной модели, и приходится на вечерне-ночное время). Тем не менее точное знание собственного энергетического ритма позволяет мне эффективно осуществлять ежедневное оперативное планирование (см. раздел 4.17), выделяя времялучшей работоспособности для решения наиболее важных задач.

2. Недельные биоритмы человека

Недельный (или циркасептидианный) ритм по своему происхождению является внешним социальным, связанным с исторически сложившейся «рабочей неделей». Тем не менее за многие годы обучения и работы учеловека формируются явно выраженные внутренние биологические и психологические недельные ритмы. Первыми недельные ритмы обнаружили врачи и физиологи. Например, в течение недели происходит постепенный рост артериального давления, при этом самое низкое его значение наблюдается в воскресенье, а самое высокое - в пятницу, во вторую половину дня.

Довольно быстро был выявлен недельный энергетический ритм, характеризующий динамику работоспособности в течение недели. В самом общем виде график изменения работоспособности в течение рабочей недели выглядит следующим образом:

Начало недели связано с периодом врабатываемости, когда уровень работоспособности после выходных дней является еще достаточно низким. В норме (если в течение выходныхдней человекхоро-шо отдохнул) «вход» в работу занимает не более 0,5-1 дня (то есть только понедельник или даже его часть). Если у человека не было возможности хорошо отдохнуть в выходные, то период врабатываемости может растянуться до среды.

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

Экспериментально доказано, что начало недельного биоритма (стадия «входа») связано со сниженным уровнем функционирования психики: мыслительные процессы несколько заторможены, плохое сосредоточение внимания, время реакции замедлено и т. п. Существует и многочисленная статистика, согласно которой пик несчастных случаев на производстве и дорожно-транспортных происшествий также приходится на понедельник.

Таким образом, народная мудрость права: понедельник действительно «день тяжелый». При составлении плана на неделю (в частности, плана на понедельник) нельзя планировать решение сложных и ответственных задач в понедельник хотя бы до обеда. К сожалению, это правило редко соблюдается во многих организациях, где утро понедельника часто отводится для проведения планерки или совещания. Определенная логика в этом есть (начинать неделю с постановки задач на неделю), но само совещание, скорее всего, будет неэффективным, отнимет у участников слишком много времени и сил.

В недельном биоритме пик (оптимально высокий уровень) работоспособности в норме продолжается со вторника по четверг включительно. Спад работоспособности («выход») обычно начинается в пятницу (чаще всего во вторую половину дня) и растягивается на все выходные дни, достигая энергетического минимума в субботу вечером - воскресенье днем. Ухудшение психического функционирования во время спада работоспособности (в пятницу) обычно никогда не бывает более сильным, чем в начале недели (в понедельник). Считается, что основная причина спада работоспособности в конце недели - накопившаяся в течение недели усталость. Эффект снижения работоспособности зависит от опытности сотрудника, и, как правило, у более опытных и компетентных работников, имеющих достаточно большой стаж работы, он выражен слабее.

С точки зрения эффективного оперативного ТМ-планирования, на конец недели необходимо планировать небольшие задачи, которые могут быть успешно завершены, а также доделывание «незавершенки», накопившейся за эту (или предыдущие) неделю.

3. Периоды жизни (жизненные циклы)

Крупнейшими ритмами человеческой жизни являются многолетние периоды жизненного цикла и связанные с ними нормативные жизненные (возрастные) кризисы, которые случаются примерно раз всемьлет (момент рождения, 6-7 лет, 13- 14лет, 22-25 лет, 33-35 лет

6.18. Биоритмы человека

или «кризис среднего возраста», 43-45 лет и т. д.). Выделение таких многолетних периодов, на «переломе» которых с личностью происходят значительные психологические изменения, - задача возрастной психологии, а также психологии личности. Следует отметить, что описание периодов жизни и жизненных кризисов является слишком масштабной задачей и не будет рассматриваться в рамках данной книги (всем, кто хочет узнать больше о возрастных кризисах, можно рекомендовать книгу Г. Шихи «Возрастные кризисы. Ступени личностного роста». СПб., 2005).

Следует отметить, что многолетние ритмы жизненного цикла и возрастные кризисы тесно переплетаются с этапами карьерного роста (см. раздел 1.10). Следовательно, ритмы жизненного цикла в обязательном порядке должны учитываться при стратегическом планировании основных достижений своей жизни. При целеполагании в намечаемые сроки достижения целей обязательно должна вноситься поправка, учитывающая, например, возможность деструктивного влияния на наши планы со стороны кризиса; либо, наоборот, на периоды стабильности, существующие между кризисами, должны планироваться наиболее масштабные достижения.

Впрочем, подобное долгосрочное планирование является (в силу своей низкой точности) крайне неблагодарным занятием. Проблема заключается, с одной стороны, в том, что кризисы никогда не наступают «точно по расписанию», а с другой стороны, не всегда можно предвидеть степень «трудности» кризиса и характер собственного поведения в кризисе. Субъективное переживание кризиса может быть крайне тяжелым и разрушительным - и тогда «летят к чертям» все наши прекрасно составленные стратегические планы. Но иногда кризис становится отправной точкой для радикальных изменений в образе жизни человека, подвигает его на совершение масштабных и удивительных поступков - и тогда «перевыполнение» намеченных ранее планов граничит с чудом! Бывает и так, что кризис проходит незамеченным: мы к нему готовимся, волнуемся, вносим поправки в планы, а время идет - и субъективно ничего не происходит. Жизнь как текла размеренным потоком, так и продолжает.

Если при целеполагании и проектировании системы планов (см. раздел 4.16) вы сумели предугадать и «запланировать» кризисы - вы учли этот «биоритм» (многолетние периоды жизненного цикла) в контексте совершенствования «великой эффективности» (см. раздел 6.1). Если вам удалось использовать высвобождаемую кризисом энергию для более быстрого решения поставленных задач - это «малая эф-

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

фективность». Но «оседлать» энергию жизненных кризисов также можно в контексте «великой эффективности». Для этого необходимо использовать кризис как стартовую точку для серьезныхличностных изменений, например, для того, чтобы статьлидером (см. раздел 6.3).

О Ниже приведены графики, отражающие динамику несчастных случа- ев, травм и аварий (по вине работника) на производстве в течение суток (по Д. Нойгеру). Представлены два графика: для людей, работающих в первую смену (с 5.00 до 13.00, перерыв с 9.00 до 10.00), и для людей, работающих во вторую смену (с 13.00 до 21.00, перерыв с 17.00 до 18.00).

С опорой на приведенную в разделе информацию, посвященную суточному биоритму, проанализируйте и прокомментируйте приведенные графики.

6.19. Персональные правила «хорошего» рабочего дня

Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.

Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.

Цели деловых совещаний

Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.

Задачи

Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:

• решение текущих проблем и вопросов;
• интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
• оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
• поддержание и развитие политики компании.

Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.

Виды и классификация

Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.

Следует выделить основную классификацию совещаний:

1. Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
2. Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
3. Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
4. По месту дислокации - местные или выездные.

А также все виды совещания можно поделить следующим образом:

1. Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
2. Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
3. Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.

Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.

Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.

Организация совещания

Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:

• цель;
• обсуждаемые вопросы;
• постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
• этапы выполнения задач.

На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.

Проведение совещаний

Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:

Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.

Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.

На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.

Важные моменты

Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.

Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.

Пример плана проведения совещания

Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:

• заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
• освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
• заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
• оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
• аккумулирование вариантов;
• голосование за принятие того или иного варианта;
• определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).

Протоколирование

Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.

Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.

Функции и задачи секретаря

Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.

Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.

Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.

Заключение

Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.

Инструкция

Запомните основные признаки эффективного совещания. Их немного:1. Совещание имеет конкретную цель;2. Организатор провел всю необходимую подготовительную работу;3. На совещании присутствуют только заинтересованные сотрудники, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемым вопросам;4. Дискуссия не отклоняется от основной темы;5. По итогам совещания определены ближайшие планы и сотрудникам даны конкретные поручения.Все эти вопросы руководитель должен контролировать лично, особенно если в организации еще не сформирован механизм проведения эффективных собраний.

Подготовьте подробную повестку собрания. В ней укажите основную тему, вопросы, которые планируется обсудить, фамилии и имена докладчиков, состав приглашенных, дату, время и место проведения мероприятия. Каждый пункт повестки должен детализировать основную тему совещания, отражать какой-либо ее аспект. Группировать вопросы можно либо по принципу «от простого к сложному», либо в аналитическом порядке – «имеющаяся ситуация – ее истоки – возможные варианты решения».

Приложите к повестке регламент совещания. В нем определите время на выступление основных докладчиков, на информацию содокладчиков, на уточняющие вопросы и на обсуждение. Составляйте регламент даже для небольших служебных собраний. Так вы приучите себя и своих сотрудников ценить рабочее время, укладываться в отведенные сроки, излагать мысли четко и по существу.

Ознакомьте сотрудников с повесткой дня заранее. Разошлите ее по корпоративной электронной почте или раздайте в руки каждому приглашенному на совещание . Попросите всех подготовиться к обсуждению. Акцентируйте внимание на том, что вы ждете от каждого участника предложений в рамках его компетенции.

Начните совещание собственным небольшим выступлением. В течение 3-5 минут расскажите о причине, побудившей вас организовать данное собрание, и о том результате, которого вы хотите достигнуть. Затем ознакомьте участников с повесткой дня и регламентом работы.

Руководите обсуждением. Поддерживайте доброжелательную, но конструктивную дискуссию. Побуждайте каждого участника совещания высказывать свое мнение, обращайтесь к «молчунам» с персональными вопросами, требующими развернутого ответа. Тактично, но твердо пресекайте попытки увести разговор в сторону от главной проблемы. По каждому вопросу подводите промежуточные итоги.

Завершая совещание , еще раз озвучьте принятые решения и поручения, данные сотрудникам. Убедитесь, что все участники поняли свои задачи и запомнили сроки их исполнения. Важные моменты внесите в протокол. Его копию направьте специалистам, ответственным за исполнение поручений, а также сотрудникам, участвующим в реализации принятых решений.