Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю. Правила проведения совещаний

«Верблюд - это лошадь, которую спроектировал комитет».
Поговорка

Совещания могут представлять собой продуктивный обмен мнениями или быть черной дырой, в которой без следа исчезают время, усилия и энергия. Однако общей чертой почти для всех совещаний является то, что проходить они могут гораздо успешнее, если каждый из присутствующих знаком с правилами эффективного общения.

Одни участники совещания выдвигают полезные предложения и внимательно выслушивают точки зрения остальных, но подавляющее большинство людей, похоже, гораздо больше интересует не изложение своих взглядов, а проведение определенной политики.

Ниже приводятся шесть способов борьбы со скукой и повышения эффективности общения во время проведения совещаний. Попробуйте воспользоваться ими в следующий раз, когда вы будете присутствовать или председательствовать на собрании. Эти правила служат дополнением к рассмотренным ранее общим рекомендациям.

Правило 1: Знать предмет разговора

Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.

Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.

Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения.

Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление - это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», - это тщательное планирование и подготовка.

Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?

Должно ли оно:

• Принять решение?
• Проанализировать или разрешить проблему?
• Ознакомить с новой информацией?
• Собрать информацию о том или ином проекте?

Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.

Правило 2: Настаивайте на письменной повестке дня

Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.

Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.

При организации совещания задайте себе вопрос, что должны получить от этой встречи присутствующие. Как, по вашему мнению, должны измениться их взгляды и их поведение?

Правило 3: Ограничьте свое участие в совещаниях

По возможности присутствуйте только на тех совещаниях, где вам действительно необходимо быть. Вы должны точно знать, зачем вы туда идете и - в том случае, если выступаете сами, - что хотите сказать.

Организуя совещание, приглашайте только тех, чье присутствие абсолютно необходимо. Чем больше число участников, тем труднее вам или кому бы то ни было успешно донести до слушателей свои мысли.

• Почему мне предложили принять участие в совещании?
• Что я могу из него вынести такого, что поможет мне делать свою работу более эффективно?

Правило 4: Поддерживайте интерес участников совещания

Люди уделяют особое внимание тем сообщениям, которые касаются их лично. Для успешного изложения своих идей во время проведения совещания удостоверьтесь, что вы в полной мере выполняете эти условия общения.

Проводя совещание, разнообразьте формат, темп и стиль выступлений. Не давайте основным ораторам взять в свои руки управление совещанием. Если два человека сцепились и затеяли спор, не обращая внимания на остальных, измените формат собрания, превратив его во встречу двух противников.

Много времени теряется впустую, когда люди не способны внимательно слушать то, что им говорят. В результате вновь поднимаются ранее рассмотренные темы и задаются вопросы, ответы на которые уже прозвучали. Все сообщения должны касаться основных вопросов совещания и не быть всего лишь предлогом продемонстрировать личное остроумие или мудрость участников.

Правило 5: Ваши выступления должны быть краткими

Скажите то, что намеревались, и останавливайтесь. Не поддавайтесь искушению поболтать о пустяках.

Никогда не прерывайте другого оратора, даже если вы с ним абсолютно не согласны. Позвольте ему закончить и только потом высказывайте свою точку зрения. Это не только вопрос вежливости, но и лучший способ подчеркнуть приоритет ваших взглядов. Не прерывая оппонента, вы:

• Позволяете открыто прозвучать всем сильным и слабым сторонам его позиции. Если оппонента перебить, он может просто продолжить свою аргументацию, сопроводив ее саркастическим замечанием: «Если бы позволили мне закончить, то узнали бы...»
• Затрудняете ему ответ на ваши возражения, так как он уже использовал большую часть - если не все - своих аргументов.
• Укрепляете свои позиции, поскольку выглядите в глазах аудитории человеком, который внимательно выслушивает аргументы противоположной стороны и тщательно взвешивает все «за» и «против», прежде чем выдвинуть свои возражения.

Избегайте перехода на личности - это разрушительно и непродуктивно. Это пустая трата времени, поскольку оппонент начинает защищать себя или делает ответные выпады.

Повышение эмоционального накала только отвлекает остальных участников совещания от обдумывания ваших идей и уменьшает шансы успешного общения.

Правило 6: Заканчивайте планом действий

Присутствуя или председательствуя на совещании, поощряйте выступающих сформулировать четкий план действий, который явился бы результатом вашей встречи. Если вы начальник, дайте ясно понять присутствующим, что вы намерены твердо придерживаться выработанного решения. Если принятое решение касается вас, обязательно выполняйте его.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, с вовлечением всех участников и не стало потерей драгоценного времени, требуется ясная цель, открытый диалог и сильный лидер. Именно это станет залогом того, что совещание даст нужный результат и эффективно сэкономит вам и членам вашей команды время и деньги!

Шаги

Добейтесь того, чтобы каждое совещание имело смысл – или не собирайтесь вовсе. Определите, действительно ли нужно совещание, и пригласите только необходимых людей. Огромное количество ценного времени тратится зря просто потому, что менеджеры считают, что важно время личного контакта, либо просто привыкли к определенному порядку. Как правило, для того, чтобы ваша команда была в курсе последних событий или статуса проекта, достаточно электронного письма. Но если вам нужна немедленная реакция всех членов команды, то личная встреча участников будет гораздо эффективнее переписки.

Заранее определите цели и предупредите всех о плане совещания. Продумайте структуру встречи. Зачастую одна формулировка желаемого результата вдохновляет команду и повышает производительность совещания. По меньшей мере, делается акцент на том, в чем нуждается каждая такая встреча: цель. Прежде чем совещание начнется, убедитесь, что все знают, с какой целью оно проводится. Для этого сообщите всем заранее повестку.

Будьте ведущим своего совещания, контролируйте ход обсуждения и следите за соблюдением повестки. Хорошие совещания – всегда результат хорошего руководства. Возьмите на себя контролирующие функции и ясно дайте понять всем участникам, что вы намерены следить за тем, чтобы дискуссия была полезной, укладывалась во временные рамки и не отклонялась от темы. Продемонстрируйте коллегам свое уважение к их времени – пусть у всех будет возможность наблюдать за часами или таймером. Ключевым пунктом также является следование теме встречи. Если разговор уходит в сторону, верните внимание группы к предмету совещания, сказав что-то, вроде: "Это интересно, но, думаю, этим мы не достигнем цели. Предлагаю вернуться к повестке".

Поставьте себе задачу получить конструктивный вклад от каждого участника. Поскольку главная особенность встречи – это двусторонняя коммуникация, критически важно услышать честное мнение каждого. Ответственность за то, чтобы каждый мог высказаться, лежит на лидере. Для того чтобы прийти к согласованному мнению всей группы, не припасайте свое мнение в рукаве; руководитель легко может свести на нет дискуссию, если все подразумевают, что исход уже предрешен. Избегайте искушения сразу же отвергать предлагаемые идеи – даже если они действительно ужасны.

Завершите совещание составлением плана действий. Постарайтесь убедиться, что каждый присутствующий понимает, каков следующий шаг. Также в конце спросите мнение участников относительно того, считают ли они проведенное на совещании время полезным, и если нет, то что можно сделать лучше в следующий раз. Проведите самостоятельную оценку встречи, чтобы повышать собственный уровень навыков проведения совещания.

Следите за развитием событий и исполнением решений, принятых на совещании. Попросите группу написать отчет о проделанной работе. Это поможет вам в следующий раз организовать совещание еще эффективнее.

1. Убедитесь, что ваше совещание не останется изолированным мероприятием. Сообщите всем необходимым людям о принятых решениях и плане действий. Крайне легко выйти из комнаты для совещаний, вернуться на свое рабочее место и забыть обо всех изменениях, решениях и новых идеях, выработанных вашей группой. Разработайте систему контроля за исполнением решений, чтобы вам было удобно отслеживать, какие решения были приняты, какие задачи на кого возложены, и управлять дальнейшим движением.

   • Отличным инструментом для подготовки и проведения ЭФФЕКТИВНОГО совещания является "ЦПРО": цели, повестка, роли и ответственности. Прежде всего, у вашего совещания должна быть ЦЕЛЬ. Если вы проводите совещание просто для того, чтобы поделиться информацией, не тратьте на это время людей. Отправьте им новостное письмо. Цель должна включать в себя активный компонент и, если возможно, желаемый результат: "Определить квартальные командные целим. Повестка – это список тем, которые вы рассматриваете для достижения цели, а также временные рамки для контроля за ходом обсуждения. Например, "1. Сделайте обзор статуса достижений предыдущих квартальных целей (15 минут). 2. Соберите по кругу с участников предложения новых целей (20 минут). 3. Выберите 5 целей (10 минут) итд." С точки зрения ролей и ответственностей, определите, кто руководит совещанием, кто ведет записи, кто назначает ответственных за исполнение задач, определенных в ходе совещания.
   • Следите за тем, чтобы начинать и заканчивать совещание вовремя.
   • Позвольте всем участникам свободно дать обратную связь. Не допускайте высмеивания и унижения.
   • Подготовьтесь к совещанию. Очевидно, но многими пренебрегается.

   Предупреждения

   • Несколько причин, по которым совещание следует отменить или перенести:
     • Не может присутствовать ключевой участник. Переносить совещание неудобно, но еще хуже собрать всех и быть не в состоянии выполнить намеченную работу. Если вам требуется участие этого ключевого сотрудника, назначьте другое время совещания.
     • Повестка не была отправлена или была отправлена слишком поздно. Людям для подготовки требуется время. Возможно, они могли бы внести предложения по изменению повестки. Отправлять повестку участникам следует, как минимум, за три дня.
     • Неясна цель совещания. Если совещание носит исключительно информационный характер, участники чувствуют, что их время проходит впустую. Предоставьте им ясное видение того, что должно быть сделано, почему, как и когда.
     • Работа может быть выполнена быстрее и качественнее в другом формате (по почте или телефону). Не проводите совещания, если только оно не является самым эффективным средством выполнения работы.
     • Участники не получили заранее материалов к прочтению. Читать следует каждому самостоятельно, а не находясь на совещании.
     • Единственное доступное помещение не соответствует техническим потребностям. Если материал невозможно представить в требуемой форме, дождитесь более подходящего случая.
     • Последние события повлияли на цель совещания.
   • Руководитель должен знать не только то, как провести хорошее совещание, но и то, когда лучше его НЕ проводить.

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

Этапы конструктивного совещания

Книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться.

Основная цель проведения любого совещания или собрания – принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата. К сожалению, многие люди, посетившие не одно собрание, считают эти мероприятия бесполезными и безрезультатными. Действительно, проведение собраний, продуктивных и эффективных, удается не каждому менеджеру. Чтобы избежать типичных проблем, возникающих во время совещания, необходимо подготовиться к его проведению заранее. Даже если ранее вам не приходилось проводить собрания, подготовившись надлежащим образом, вы сможете управлять участниками дискуссии так, чтобы достичь требуемых результатов.

Простые и эффективные методы, изложенные в данной книге, помогут правильно подготовить и провести любое совещание или собрание, чтобы получить необходимые результаты.

Причины неэффективности совещаний и собраний.

Хотя собрания – это неотъемлемая часть современной жизни, многие продолжают воспринимать их как пустую трату времени. Таково мнение людей, посещавших плохо организованные мероприятия. Наверное, вы и сами порой говорили что-то подобное.

«С таким же успехом я мог бы и не приходить на эту встречу». (Если вам не предоставили возможность принять участие в обсуждении.).

«Мне нечего было тут делать». (Если ваше мнение не учли при принятии решения.).

«Все мои предложения раскритиковали». (Если у вас не было возможности как следует изложить свою точку зрения.).

«Зачем было нужно проводить это совещание?» (Цель заседания осталась непонятной.).

«Я побывал на этом собрании только «для галочки». (Результат был известен заранее.).

Многие собрания оказываются неэффективными из-за недостаточной подготовки и ошибок в проведении. Присутствующие, не получив возможности принять участие в обсуждении поставленных вопросов, покидают зал с чувством глубокого разочарования.

Неуправляемая дискуссия.

Чтобы собрание получилось результативным, им необходимо управлять. Если нет человека, ответственного за соблюдение регламента, собрание либо отклонится от цели, либо станет неуправляемым – и результата тоже не будет. Чтобы достичь максимальных результатов, необходимо мотивировать и побуждать всех участников к активному сотрудничеству в решении проблем. Если организаторы встречи не знают или не понимают своих обязанностей, то они не смогут:

Придерживаться повестки дня и влиять на принятие решений, предупредить раздражительность и разочарование участников заседания;

Предоставить каждому возможность раскрыть свою точку зрения, чтобы все были удовлетворены;

Контролировать обсуждение, чтобы эффективно использовать время, отведенное на совещание;

В конце заседания принять какое-то решение, а затем проконтролировать его исполнение.

Для эффективного проведения собрания нужно правильно подбирать ведущих и четко планировать повестку дня. В противном случае проведение подобных мероприятий действительно станет пустой тратой времени.

Отсутствие утвержденной повестки дня.

Если заранее не подготовить список вопросов, которые необходимо обсудить на собрании, возникнет множество проблем. Отсутствие повестки дня чревато появлением нежелательных результатов.

Люди не могут как следует подготовиться к совещанию из-за отсутствия всей необходимой информации.

Невозможно установить регламент собрания. Обычно такие собрания заканчиваются после того, как люди выпустили пар, заскучали или же им просто нужно уйти.

Один и тот же вопрос обсуждается несколько раз, в то время как другие остаются без внимания.

У людей появляются сомнения по поводу целесообразности проведения этого собрания.

Не зная точной цели встречи, люди не могут активно принимать участие в обсуждении вопросов, вынесенных на повестку дня. В этом случае дискуссия отклонится от темы и почти наверняка не достигнет поставленной цели.

Несерьезное отношение к мероприятию.

Результат совещания непосредственно зависит от того, как организаторы и участники относятся к нему. Ниже приведены признаки, указывающие на то, что люди не осознали важности мероприятия.

Замена приглашенного участника.

Прием сообщений и телефонных звонков во время собрания.

Отсутствие необходимой информации для проведения заседания.

Иногда людей приглашают на совещание по ошибке. Но если оно организовано на высшем уровне, то приглашенные даже не поймут, что их присутствие не обязательно.

Чтобы избежать недоразумений, перед проведением собрания обязательно определите состав его участников.

Плохие условия для проведения собрания.

Необходимо правильно выбрать место и обеспечить хорошие условия, способствующие проведению заседания. Очень трудно сконцентрироваться на обсуждении проблемы, если заседание длится слишком долго, если в помещение постоянно кто-то заглядывает или же присутствующие разговаривают друг с другом на отвлеченные темы. Организаторы встречи обязательно должны создать подходящие условия для эффективной работы участников мероприятия.

Проведение бесполезных совещаний.

Организация совещания отнимает много времени и сил. Поэтому некоторые руководители отдают предпочтение телефонным звонкам. Иногда, действительно, стоит задуматься о целесообразности проведения собрания.

На совещании, как правило, решения принимаются коллективно, поэтому иногда к этим мероприятиям прибегают как к способу избежать личной ответственности.

Назначая совещание, подумайте, с какой целью вы хотите собрать людей и стоит ли его вообще проводить.

Делаем выводы.

Совещания позволяют решить множество вопросов. Результатом собрания или совещания должны быть конкретные действия, даже если оно было посвящено назначению даты следующего собрания. Воспринимая подобные мероприятия как конструктивный способ принятия решений, можно получить желаемый результат.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Приходилось ли вам думать, что совещание – пустая трата времени?

Была ли ситуация, когда вам совсем не хотелось идти на совещание?

Приходилось ли вам присутствовать на неорганизованных собраниях?

Приходилось ли вам присутствовать на совещании, которое, как выяснилось позже, было вам совершенно не нужно?

Приходилось ли вам присутствовать на собрании неподготовленным?

Приходилось ли вам присутствовать на плохо организованных собраниях?

После посещения заседания приходилось ли вам задумываться о целесообразности его проведения?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, подумайте, как улучшить подготовку к проведению собрания.

Все получится, если…

Выяснить, почему некоторые собрания не принесли результата;

Понять, что правильное отношение к совещанию – залог его успешного проведения;

Хорошо подготовить собрание;

Обеспечить необходимые условия для проведения заседания, чтобы помочь людям сконцентрироваться на принятии решения;

Сообщить участникам совещания о вопросах, вынесенных на повестку дня;

Принципы проведения собраний и совещаний.

Любая встреча проводится с определенной целью, которая задает его темп, ритм и настроение. Люди не просто собираются вместе, но и оказывают влияние на поведение друг друга.

Для достижения желаемого результата участники любого коллективного мероприятия должны научиться работать вместе. Становление единой команды происходит в четыре этапа.

1. Знакомство. В этот период участники совещания очень вежливы, стараются лучше узнать друг друга (такая атмосфера сохраняется до первого конфликта интересов) и установить общие правила обсуждения.

2. Столкновение интересов. Адаптировавшись, люди становятся более открытыми, вследствие чего иногда начинается словесная перебранка, которая не поддается контролю и оказывает дезорганизующее влияние на ход совещания. На этом этапе происходит своеобразное тестирование всех присутствующих, раскрываются их положительные и отрицательные качества.

3. Формирование групп. На этом этапе происходит формирование групп по интересам и установление своеобразного баланса сил.

Поскольку во время совещания высказываются различные мнения, продуктивная работа возможна только при условии компромисса. Придерживаясь оговоренного порядка согласования интересов, участники совещания приближаются к заключительному этапу.

4. Сотрудничество. На этом этапе все приходят к консенсусу, достигая поставленной цели. Некоторые специалисты считают, что это самая важная стадия командной работы.

Только на последнем этапе формирования команды можно добиться необходимых и эффективных результатов. Решение, принимаемое на втором или третьем этапе, не смогло бы максимально полно отразить мнение всех участников совещания.

Совещание не принесет результата, если участники недостаточно поработали над вопросами на первых этапах. Присутствующие на совещании не смогут прийти к консенсусу, не научившись работать вместе и уважать мнение других людей. Не эффективно совещание, используемое для достижения личных целей, – когда присутствующие даже не знают, ради чего инициатор совещания собрал их вместе.

Конечно, длительность каждого этапа зависит от личных особенностей присутствующих людей и степени их знакомства, но знание общей логики формирования команды позволяет быстрее преодолевать возникающие трудности, не задерживаясь подолгу на отдельных этапах этого процесса.

Эффекты групповой динамики.

Коллективно принятые решения значительно отличаются от решений, принимаемых самостоятельно. Это различие появляется в результате так называемого «стадного чувства», которое влияет как на дискуссию в целом, так и на окончательно принятые решения.

Влияние группы на развитие дискуссии.

Работая в группе, люди боятся показаться глупыми. Поэтому многие из них опасаются высказывать свое мнение. Чаще всего влияние группы обсуловливает возникновение следующих ситуаций.

Нередко люди не высказывают свое мнение из страха повредить своему статусу, если их предложение будет отклонено.

Участники, которые не умеют обосновывать свое предложение, также присоединяются к общей точке зрения.

Участники, которые сомневаются или же имеют особое мнение, не высказываются из-за нежелания отличаться от группы.

Отсутствие возражений создает иллюзию единства, хотя в действительности многие просто испугались представить свою точку зрения на суд общественного мнения.

Влияние группы на принятие решения.

Работая в группе, люди могут принимать самые непредсказуемые решения. Возникает так называемый «феномен повышения склонности к риску» – тенденция принимать более рискованные решения, если ответственность за их последствия разделяется с другими людьми.

Готовность принимать рискованные решения во многом зависит от индивидуальных особенностей участников совещания и отношений, сложившихся в группе. Присутствующие на собрании люди могут принять рискованное решение, потому что никто не несет за него личной ответственности.

Если в начале заседания председатель объявит: «Мы должны сделать следующее…», то в результате так и будет сделано. Но поскольку цель большинства собраний – обсудить некоторые вопросы и обменяться идеями, лидеру не следует навязывать всем присутствующим свою точку зрения. Это может привести к нежелательному результату и непредсказуемому решению.

Чтобы группа не чувствовала давления и работала продуктивно, ведущий должен вовлекать участников совещания в обсуждение вопросов.

Делаем выводы.

Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.

Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.

Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого присутствующего.

Спросите себя.

Подумайте о том, что может произойти на совещании, и дайте ответы на следующие вопросы.

Согласны ли вы с мнением, что совещание будет продуктивным, если группа присутствующих пройдет несколько этапов развития?

Согласны ли вы, что группа оказывает влияние на поведение индивида?

Понимаете ли вы, что иногда люди не меняют свое решение (если даже они этого желают) только из-за страха потерять лицо?

Согласны ли вы, что молчание не всегда знак согласия?

Знаете ли вы, что группа людей принимает более рискованные решения, чем каждый участник совещания по отдельности?

Все получится, если…

Знать, что существует четыре этапа становления группы, предшествующие принятию продуктивного решения. И только последний из них способствует получению эффективных результатов;

Понимать, что группа оказывает воздействие на индивидуальное мышление и поведение;

Знать, что под давлением человек может согласиться с коллективным решением вопреки собственному мнению;

Осознавать, что некоторые люди могут придерживаться общего мнения, только потому, что боятся выглядеть глупыми;

Понимать, что отсутствие разногласий не всегда означает согласие;

Понимать, что, работая в группе, люди могут принимать более рискованные решения, чем индивидуально;

При проведении совещания всегда помнить о групповой динамике.

Подготовка к совещанию.

Успех собрания зависит от его организации. Необходимо заранее выяснить несколько важных моментов:

К какому виду можно отнести предстоящее мероприятие;

Какова цель собрания;

Какие вопросы нужно обсудить;

Кого необходимо пригласить;

Когда и где проводить собрание.

Виды собраний и совещаний.

Собрания и совещания, как и обеды, бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Официальное мероприятие.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально приграшенные люди. Основные составляющие мероприятия:

Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

Доклады (изложение сути вопросов);

Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

Прения (проведение дискуссии);

Составление протокола (письменное изложение событий);

Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

Неофициальные мероприятия.

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно. Те м не менее, к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

Список тем для обсуждения;

Ведущий мероприятия;

Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Повестка дня.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Этот рабочий документ, как компас, направляет собрание по правильному пути. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

Цели, даты, времени и места проведения собрания;

Списка приглашенных лиц;

Перечня обсуждаемых проблем;

Главной темы;

Разного;

Даты следующего собрания.

Повестка дня определяет ход совещания. Вначале нужно обсуждать легкие для принятия решения вопросы, а уже потом – спорные. Чтобы заставить присутствующих последовательно принимать решение, нужно начинать собрание с вопросов закрытого типа, подразумевающих выбор между «да» и «нет». Сказав «да» в первый раз, люди будут склонны к утвердительному ответу и в остальных случаях.

Повестка дня информирует участников о том, какие вопросы выносятся на обсуждение и требуют принятия решения.

Если ответственный за проведение собрания заранее разошлет повестку дня (пусть даже в черновом варианте) всем участникам, каждый приглашенный сможет подготовиться и внести свои предложения для обсуждения. Кроме того, это дает возможность своевременно узнать, будет ли сам приглашенный присутствовать на собрании или же пришлет вместо себя другое лицо.

Кого приглашать на совещание.

Назначая совещание, помните о пословице: «Лучше меньше, да лучше». Заседание, на котором присутствуют два-три человека может оказаться намного результативнее, чем то, на котором присутствует 10–12 человек. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

Если на собрание приглашено много людей, необходимо подумать, обязательно ли их постоянное присутствие или же их участие необходимо в обсуждении отдельных вопросов.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимая решение о составе участников совещания, руководствуйтесь целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками, чтобы решить, имеет ли смысл звать того или иного человека.

Место проведения совещания.

Если на совещании будут присутствовать всего два или три человека, то место проведения должно быть неофициальным, т. е. должно способствовать созданию непринужденной обстановки – например, фойе гостиницы, небольшая комната или площадка для игры в гольф. Собрание с участием большого количества людей необходимо обеспечить помещением с комфортными условиями – теплым, светлым, хорошо проветриваемым. Нужно также обеспечить всех приглашенных напитками (чаем, кофе, водой).

Следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора, о которых часто забывают.

Присутствующие должны видеть друг друга.

Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Правильное размещение людей во время проведения совещания играет немаловажную роль.

Если присутствующие чувствуют себя некомфортно, не видят друг друга или же не видят наглядные материалы – диаграммы, графики и т. п., они становятся невнимательными. В результате люди просидят с начала и до конца совещания, думая о чем-то своем или витая в облаках.

Если на совещании будут присутствовать два человека, которые испытывают неприязнь друг к другу, нужно удостовериться, что они не сидят рядом или напротив друг друга.

По возможности разместите рядом участников с разными точками зрения: это лучше, чем собрать людей единомышленников на одной стороне стола.

Для того чтобы приглашенные без суеты заняли свои места, необходимо сделать план размещения и табличку-идентификатор для каждого места. Имена приглашенных должны быть указаны на табличках с обеих сторон, так как некоторые из участников могут быть не знакомы.

Планирование времени.

Проводя заседание, необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Например:

«вопрос № 1 – 10 мин ;

Вопрос № 2 – 15 мин ;

Вопрос № 3 – 20 мин ».

Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Делаем выводы.

Известно, что успех собрания на 80% зависит от его подготовки. Наличие повестки дня – один из важных факторов успешного проведения собрания или совещания.

Результат собрания зависит и от приглашенных лиц. Если на собрании присутствуют компетентные люди – успех обеспечен.

Создание комфортных условий для проведения собрания поможет участникам сконцентрироваться на запланированных вопросах. Необходимо также четко регламентировать время на обсуждение каждого вопроса.

Все эти факторы в целом способствуют эффективному проведению собрания.

Спросите себя.

Подумайте о том, как вы готовитесь к проведению собрания, и дайте ответы на следующие вопросы.

Знаете ли вы, что официальная встреча должна проходить согласно принятым правилам?

Согласны ли вы, что в любом неофициальном мероприятии присутствует компонент официальности?

Знаете ли вы, что для успешного проведения собрания необходима повестка дня?

Вы согласны с тем, что цель совещания должна быть сформулирована четко?

Согласны ли вы, что на заседание следует приглашать только компетентных людей, присутствие которых позволит достичь поставленных целей?

Вы согласны с тем, что собрание должно проходить в комфортных и подобающих случаю условиях?

Согласны ли вы, что места для присутствующих должны располагаться таким образом, чтобы все люди могли видеть друг друга?

Планируете ли вы время для обсуждения каждого вопроса?

Все получится, если…

Пользоваться правилами и нормами проведения официальных мероприятий;

Заранее готовиться даже к неофициальной встрече;

Заранее сообщать повестку дня всем приглашенным лицам;

Пригласить на совещание компетентных людей;

Правильно разместить участников заседания (обязательно наличие табличек-идентификаторов);

Установить время для обсуждения каждого вопроса.

Проведение собраний и совещаний.

Если вам предстоит проводить совещание, придерживайтесь нескольких правил, которые непременно обеспечат положительный результат. Начиная совещание с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, вы поможете людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Совещание пройдет быстро и будет продвигаться результативно, если с самого начала направить обсуждение в нужное русло. Помните, что в конце совещания необходимо подвести итоги.

Начало совещания или собрания.

Открывая собрание, следует придерживаться следующих правил.

1. Приветствие.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня. В случае если кто-то вынужден прийти на собрание позже или уйти раньше всех, об этом необходимо предупредить присутствующих с самого начала.

2. Принятие протоколов.

Если совещание проходит в несколько этапов и обсуждаются одни и те же вопросы (или это очередное собрание постоянной комиссии), нужно пересмотреть протоколы и записи предыдущих собраний. Это необходимо делать только при проведении официальных встреч. Спросите присутствующих: «У кого есть вопросы по поводу страницы № 1?» (Пауза.) «Страницы № 2?» и т. д. Возможно, были допущены грамматические или смысловые ошибки, исказившие суть принятых решений.

Экономия времени.

Экономия времени – это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких простых правил.

Начинайте заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные.

Напомните присутствующим о «стоимости» такого заседания (для этого необходимо знать, сколько зарабатывает каждый из присутствующих). Например: «900 евро – стоимость одного часа проведения собрания, соответственно, 15 евро за минуту, поэтому я предлагаю не тратить время зря, а использовать его эффективно».

Разместите часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат. Оставьте десять минут в конце собрания для подведения итогов.

Делайте перерывы, если собрание длится долго. Люди должны отдыхать.

Давайте присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов. Например: «Я предлагаю сделать десятиминутный перерыв и потом жду ваших предложений».

Заканчивайте заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

Концентрация внимания.

С самого начала заседания будет благоразумно напомнить людям о его целях. Это поможет сразу же направить обсуждение в нужное русло.

Четко опишите существующую ситуацию или проблему. Например: «Штат наших сотрудников значительно увеличился, поэтому в офисе стало тесно».

Напомните людям о главной цели встречи. Например: «Наша цель – найти способ реорганизовать существующее пространство».

Определите порядок обсуждения. Например: «Во-первых, необходимо решить, где лучше разместить принтер, к которому все должны иметь доступ. Во-вторых, решить, как лучше расставить столы, чтобы организовать еще одно рабочее место».

Это заставит людей задуматься и сконцентрироваться на решении вопросов, вынесенных на повестку дня.

Управление дискуссией.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

Придерживаться повестки дня. Если не было принято решение об изменениях в повестке дня, то следует придерживаться утвержденного плана. Например: «Переходим к обсуждению вопроса № 4».

Способствовать решению вопросов. Если люди стали обсуждать вопросы, не включенные в повестку дня, необходимо приложить все усилия, чтобы направить энергию непосредственно на достижение поставленных целей. Например: «Помните ли вы, для чего мы все собрались?» или «Я не думаю, что нам стоит обсуждать этот вопрос сейчас…».

Удерживая дискуссию в нужном русле, вы позволите каждому присутствующему принять участие в обсуждении вопросов.

Этого можно добиться следующим образом.

Обращайте внимание на «отсутствующих» в комнате. Заметив, что кто-то из присутствующих задумчиво смотрит в пространство или же молчит, побудите человека присоединиться к обсуждению, задав вопрос непосредственно ему. Например: «Джим, можете ли вы что-то еще добавить?» или «Джейн, что вы думаете об этом предложении?».

Учитывайте опыт каждого присутствующего. Для принятия правильного решения необходимо, чтобы квалифицированные сотрудники поделились своим опытом. Например: «Фред, по-моему, у тебя была такая же ситуация. Что ты предпринял?».

Вносите предложения. Подавая идеи, которые содержат возможные варианты действий, вы поможете людям подойти к решению вопросов творчески и не сбиться с темпа. Например: «Было бы не плохо сделать?..» или «Будем ли мы обсуждать возможность?..».

Поддерживайте идеи. Одобрение мнений и взглядов других людей делает дискуссию более продуктивной. Например: «Это действительно может сработать» или «Идея Питера многообещающая. Что вы думаете? Пол, давай начнем с тебя».

Поддержание порядка.

Собрания не всегда проходят так, как хочется. Иногда поведение некоторых участников негативно влияет на его ход. Обычная словесная перепалка может даже перерасти в драку. Конечно, усмирить разбушевавшихся не так-то просто, но все же председатель собрания должен применить данную ему власть, чтобы прекратить безобразие.

Во избежание таких ситуаций необходимо предпринять некоторые меры.

Следует напомнить, что не стоит переходить на личности. Например: «Не нужно все комментировать. Давайте вернемся к вопросу…».

Нужно препятствовать появлению деструктивных заявлений, задавая конкретные вопросы. Например: «Тед, если ты не согласен с Бобом, то что можешь предложить для решения этой проблемы?».

Следует двигаться вперед, если поступило разумное предложение. Например: «Я думаю, этот вопрос можно обсуждать долго, но надо двигаться дальше. Давайте будем принимать решение путем голосования».

Напряженную обстановку может разрядить напоминание о целях заседания и соответствующие комментарии. Например: «Очевидно, что эта тема близка каждому. Но все-таки давайте закончим обсуждение».

Хотя участники совещания редко нарушают порядок, все же необходимо знать, как исправить такую ситуацию, если она возникнет.

Отклонение от сути обсуждаемых вопросов.

Иногда в процессе дискуссии люди могут отклониться от решения наиболее важных проблем или же ходить вокруг да около того или иного вопроса, не принимая решения. Подобные брожения надо прекратить – и чем раньше, тем лучше.

Чтобы удерживать совещание в нужном русле, понадобится такт и дипломатичность. Но для начала необходимо распознать некоторые приемы отвлечения внимания от решения запланированных вопросов.

Создание трудностей. Некоторых людей хлебом не корми, предоставь возможность обсудить проблемы и ошибки. Например: «Мы не можем этого делать, потому что…», «Мы попытались сделать это в прошлый раз, и ничего не вышло». Задавая подходящие вопросы, вы заставляете людей обосновать свою точку зрения и тем самым препятствуете вовлечению других участников в спор.

Навязчивые идеи. Во время проведения собрания у кого-то из присутствующих может появиться навязчивая идея. Этот человек постоянно напоминает о ней другим людям. Ведущий должен тактично напомнить ему, что все уже услышали его предложение и нет необходимости повторять его снова.

Обсуждение посторонних вопросов. Некоторые люди могут отклоняться от темы, даже не осознавая этого. Например: «Кто-нибудь из присутствующих видел второй том оксфордского словаря?» – говорит кто-то при обсуждении вопроса о том, где лучше оборудовать место для хранения книг. Можно направить дискуссию в нужное русло, указав человеку, что это не тема данного обсуждения.

Достижение согласия.

Ведущий совещание или собрание должен управлять дискуссией, плавно подводя участников к достижению консенсуса. Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов.

Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах. Например: «Итак, мы достигли согласия в вопросе… Но все еще не решили…».

Задавать уточняющие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы удостовериться, правильно ли вы поняли человека. Это также поможет прояснить ситуацию и для других людей, если они постеснялись задать вопрос. Например: «Вы имели в виду, что?..», «Позвольте узнать, правильно ли я вас понял?..».

Подводить итоги обсуждения каждого вопроса. Завершая обсуждение того или иного вопроса, обязательно подводите итоги, чтобы участвующие смогли осознать результаты встречи: «Давайте вспомним, какие решения были приняты. Все согласны, что для вопроса № 2 наилучшим решением будет…».

Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения. Например: «Скажите, все ли согласны с принятым решением?», «Кто-нибудь желает еще что-либо добавить к обсуждению, прежде чем мы перейдем к решению следующего вопроса?», «Все согласны?».

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Принятое решение необходимо сразу же записать. Та к вы будете уверены, что позже никто не изменит свою точку зрения или же не выразит несогласие с принятым решением. Если не удостовериться в общем согласии по поводу принятого решения, то этот же вопрос может возникнуть позже или на следующем заседании.

Подведение итогов.

В конце совещания разумно удостовериться в том, что все его участники согласны с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения. Сделать это можно:

подводя итоги и еще раз объявляя о принятых решениях. Та к вы будете уверены, что все присутствующие согласны с принятым решением и позже не смогут сказать, что они не знали, о чем шла речь. Например: «А сейчас я хочу подвести итоги. На повестке дня стоял вопрос о реорганизации существующего пространства офиса. Итак, мы решили: во-первых… Также мы решили, что…».

фиксируя задания и временные рамки. Это поможет проконтролировать, кто получил задания и каковы сроки выполнения. Например: «Было решено, что Джим отвечает за организацию… до 30-го мая и поддерживает связь с Джил, которая отвечает за…».

Перед подведением итогов нужно записать задание для каждого человека на отдельных листах яркого цвета. В конце совещания раздайте листы с заданием, сказав: «Это ваше задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания. Поскольку цвет бумаги с вашим заданием очень яркий, маловероятно, что вы его потеряете».

Подведение итогов – ключевой момент совещания. Результат может быть незначительным, а силы – потраченными зря, если в конце собрания не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещание прошло успешно.

Делаем выводы.

Независимо от того, каков характер встречи и какие вопросы вынесены на повестку дня, ведущий обязательно должен проинформировать всех участников о целях собрания. Он должен не только наблюдать за процессом обсуждения, но контролировать и направлять его в нужное русло.

В конце совещания необходимо подводить итоги.

Спросите себя.

Подумайте, как лучше проводить совещание или собрание, и дайте ответы на следующие вопросы.

Правильно ли вы начинаете совещание?

Всегда ли вы начинаете совещание вовремя?

Напоминаете ли вы людям о целях встречи?

Придерживаетесь ли вы повестки дня? Если дискуссия отклонилась от темы собрания, направляете ли вы обсуждение в нужное русло?

Вы четко придерживаетесь установленного порядка?

Предоставляете ли вы всем участникам возможность высказаться?

Проверяете ли вы, что все согласны с принятым решением?

Подводите ли вы итоги по окончании совещания? Проверяете ли вы, что все знают свои задания?

Все получится, если…

Проводить собрание так, чтобы получить определенный результат;

Начинать собрание вовремя, даже если еще не все приглашенные пришли;

Иметь повестку дня и обсуждать поднятые вопросы;

Предоставить всем участникам возможность высказаться;

Принимать только обоснованные решения;

Направлять отклонившуюся дискуссию в нужное русло;

Удостовериться, что все согласны с принятым решением;

Подводить итоги по окончании собрания и отмечать, кто получил задание и в какие сроки должен его выполнить;

Сосредоточиться на получении запланированных результатов от совещания.

Ведение протокола встречи.

По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.

Составление протокола.

Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.

В ходе заседания.

Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:

Записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;

Помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;

Иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;

Контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.

Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.

Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.

По окончании совещания.

После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом – плохое решение.

В протоколе обязательно должны быть:

Шапка с указанием целей встречи и даты проведения;

Список присутствующих лиц;

Список лиц, не пришедших на собрание;

Принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.

Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом стиле. Для этого необходимо:

Использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что…», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что…», «Было решено…»;

Записывать только основные факты, не указывая личных мнений;

Выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.

Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.

Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.

Оценка совещания или собрания.

Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.

Наиболее простой способ узнать мнение других людей – попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.

Можно задать следующие вопросы:

Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.).

Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.).

Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.).

Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.).

Есть ли у вас комментарии?

Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.

Делаем выводы.

Составление протокола – очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.

Спросите себя.

Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.

Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?

Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?

Записаны ли все принятые решения?

Был ли протокол составлен сразу же после совещания?

Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?

Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?

Уверены ли вы, что протокол – это точное описание собрания?

Все получится если…

Вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;

Записывать все принятые решения;

Точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;

Составлять протокол сразу же после собрания;

Понимать, что протокол – это точное, сжатое и объективное описание совещания.

Ваше отношение к деловым совещаниям.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, необходимо не только умение его проводить, но и позитивный настрой. Активное участие и контроль над совещанием приносит желаемый результат.

Управление совещанием.

Если вы хотите, чтобы совещание прошло успешно, то должны быть готовы взять бразды правления в свои руки. Не сделав этого, вы много потеряете. Взвалив на себя ношу ведущего, вы можете:

Позволять себе навязывать другим собственную точку зрения, причем делать это безапелляционным тоном.

Напоминать себе о своем праве контролировать собрание.

Убеждать себя в том, что вы можете это сделать и даже получите от этого удовольствие.

Люди, присутствующие на встрече, видят в вас лидера и ждут от вас соответствующих действий. Поскольку они не могут управлять собранием самостоятельно, то полностью полагаются на вас.

В ожидании чуда.

Возлагая определенные надежды на заседание, можно получить нужный результат. Чтобы мечты стали реальностью, необходимо быть уверенным в том, что:

Заседание имеет очень большое значение (если думать иначе, то нет необходимости проводить заседание);

На собрание приглашены компетентные люди (если вы не уверены в компетентности присутствующих людей, то не сможете поддержать или отвергнуть их идеи и предложения);

Время не будет потрачено зря (если вы так не думаете, то время и в самом деле будет потрачено впустую);

Будут получены нужные результат (уверенность в том, что ваша деятельность не принесет плодов, заранее обрекает мероприятие на неудачу).

Отношение к заседанию влияет на атмосферу мероприятия. Если изначально вы будете настроены негативно, возникнет угнетающая обстановка. И наоборот, собрание пройдет в теплой, доброжелательной атмосфере, если сразу настроиться на хорошее и даже немножко пошутить.

Реализация.

Только с помощью общих усилий участников можно успешно провести собрание. Но если ничего не будет сделано для реализации его решений, то, конечно же, ничего не получится. Чтобы быть уверенным в том, что заседание было проведено не напрасно:

Перечитайте еще раз протокол собрания, уточните, что должны сделать вы и ваши коллеги;

Разработайте план, который поможет выполнить все задания в срок;

Действуйте, а не надейтесь, что вас освободят от возложенного задания.

Приступив к выполнению заданий сразу же после заседания, вы добьетесь успеха. Если каждый внесет свою лепту, то результат совещания превзойдет все ожидания.

Делаем выводы.

Ваше отношение к проведению собрания или совещания играет немаловажную роль в успехе этого мероприятия. Результаты встречи будут незначительными, если не выполнить принятых решений. Тщательная подготовка к встрече гарантирует, что вы не зря потратите время и силы. Чем больше вы ожидаете от встречи, тем продуктивнее она будет.

Прикладывая усилия для достижения результатов во время проведения встречи, вы подаете отличный пример другим. В награду вас ждет успех. И, конечно же, вы никогда не услышите, что заседание под вашим руководством было пустой тратой времени.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к деловым совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Ожидаете ли вы каких-то результатов от собрания?

Можете ли вы вдохновить других людей позитивным отношением к совещанию?

Верите ли вы в целесообразность проведения совещаний?

Проводя совещание, всегда ли вы уверены в том, что делаете это на соответствующем уровне?

Контролируете ли вы процесс проведения совещания?

Отклоняетесь ли вы от правил проведения совещания, если это необходимо?

Выполняете ли вы свое задание после совещания?

Все получится, если…

Возлагать большие надежды на заседание;

Позитивно относиться к совещанию;

Верить, в то, что вы сможете эффективно провести собрание;

С самого начала контролировать процесс проведения собрания;

Уметь влиять на людей;

Надеяться на хорошие результаты;

Проверяем еще раз.

Если вам кажется, что заседание прошло не так успешно, как хотелось бы, подумайте, – возможно, вы что-то упустили.

Поведение участников встречи.

Если во время заседания люди ведут себя неадекватно, возможно, вы уделили очень мало времени процессу развития сотрудничества в коллективе, необходимого для продуктивной работы. Или вы не подумали о влиянии группы на индивидуума и не осознали, что под давлением группы человек может вести себя не свойственным ему образом.

Организация собраний.

Если собрание началось не вовремя, не продуманы вопросы для обсуждения, отсутствует человек, который должен вести протокол, не подан кофе – это указывает на отсутствие организации и способствует появлению множества проблем. Если перед собранием участников не ознакомили с повесткой дня, значит, у них не было возможности подготовиться и результаты собрания будут весьма незначительны.

Управление дискуссией.

Совещание затягивается, окончательные решения не приняты, никто из присутствующих не понял, как все пришли к тому или иному решению и принято ли оно вообще… Подобная ситуация – результат отсутствия контроля над собранием со стороны ведущего. Возможно, вы не контролировали обсуждение, и оно отклонилось от повестки дня; или же не удостоверились в том, что все согласны с принятыми решениями; а может быть, у вас не осталось времени подвести итог совещания.

Составление протокола.

Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая информация.

Отношение к совещанию.

Если рассматривать проведение совещания как простую формальность и не надеяться на положительный результат, то по окончании собрания вы будете разочарованы. Необходимо знать, что отношение к совещанию прямо влияет на успех его проведения.

Преимущества эффективного проведения собраний и совещаний.

Совещания – неотъемлемая часть современной жизни. Чтобы совещание прошло успешно, уделите внимание его подготовке.

Преимущества хорошо подготовленного собрания.

Участники хорошо проинформированы.

У всех есть возможность высказаться.

Люди изучают и оценивают мнение других.

Достигнут консенсус.

Приняты решения, даже если было решено ничего не предпринимать.

Люди охотно выполняют принятые решения, так как они участвовали в обсуждении непосредственно.

Предприняты те или иные меры.

Задания выполнены.

Для выполнения заданий необходимо вовлечь людей в процесс обсуждения вопросов. Проведенное эффективно совещание обеспечит необходимый результат.

Глоссарий.

Вывод – умозаключение, то, что выведено.

Группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии и деятельностью.

Индивидуум – человек, как отдельная личность.

Контроль – проверка, а также постоянное наблюдение в целях управления или надзора.

Отчет – детальное описание выполненной работы.

Перерыв – промежуток, на время которого прекращается деятельность.

Повестка дня – перечень вопросов, подлежащих обсуждению на собрании. Вопросы должны располагаться в строго определенном порядке.

Подготовка – приведение чего-либо в состояние готовности.

Предложение – то, что предложено, предлагается.

Председатель (ведущий) – выборное лицо, руководящее собранием.

Протокол – документ с записью всего происходящего на собрании, совещании, встрече.

Результат – то, что получено в завершение какой-нибудь деятельности, итог.

Секретарь – лицо, ведущее протокол собрания, заседания.

Совещание (собрание) – совместное присутствие где-нибудь нескольких членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов.

Цель – предмет стремления; то, что нужно, желательно осуществить.

Об авторе.

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.

Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.

Раньше Кейт всегда волновалась, когда ей приходилось самостоятельно проводить совещание, но позже она поняла, что, сконцентрировавшись на достижении поставленных целей, можно достичь хороших результатов, а не просто потратить время зря.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

• Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
• Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
• Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Бывает ли у вас такое?	Да/Нет
Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации...
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

1. Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
2. Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
3. Определите структуру совещания. Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

   Типовая структура планерки:

   Вступительное слово / разминка.

   Цели. Регламент. Формат.

   Общие вопросы.

   Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

   Частные результаты / отчеты участников.

   Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

   Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

   Цели. Регламент. Формат.

   Обсуждение. Анализ.

   Анализ результатов. Постановка задач.

   Подведение итогов.

   Вступительное слово / цели собрания / регламент.

4. Проблема и почему это важно.
5. Генерация ВСЕХ вариантов решения.
6. Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
7. Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
8. Подготовка протокола собрания.
9. Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
10. Установите очередность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

    Разделите все вопросы на три группы.

11. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
12. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
13. Вопросы развития — по плану развития.
14. Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
15. Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
16. Убедитесь, что совещание необходимо.

    Ответьте себе на следующие вопросы:

    Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

    Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

    Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

    Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

    Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!