Правила проведения совещаний. Организационный аспект проведения совещаний на предприятии

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

Различают три основных вида совещаний, представленных в таблице 10.

Таблица 10 – Виды деловых совещаний

Вид совещания	Характеристика
1) Информативное совещание	Применяется для оперативной отчетности его участников перед руководителем. (например, оперативные планерки и «пятиминутки» в больницах) Может представлять собой также совещание аналитического характера (докладчик знакомит участников совещания с аналитической информацией, новыми технологиями, новыми продуктами; это в основном монолог докладчика). Имеет преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Также все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому получают более полное представление об общем положении дел.
2) Совещание с целью принятия решений	Применяется для координации соображений сотрудников (часто представляющих разные отделы) относительно определенной проблемы и может использоваться для выработки коллективного решения (т.е. каждому участнику предоставляется возможность выразить свое мнение и внести предложение по конечному решению). Может использоваться для одобрения идей, программ и решений (для того, чтобы заручиться поддержкой участников совещания, нужно дать им возможность внести свои конструктивные предложения, влияющие на принятие решения), а также для примирения различных точек зрения (иногда возникает необходимость собрать «круглый стол», для того чтобы погасить внутренний конфликт. Нужно выслушать и обсудить различные точки зрения и привести их к согласию) Предметом обсуждения на таких совещаниях могут быть: 1) вопросы планирования деятельности организации – перспективные цели, стратегия и тактика достижения целей, ресурсы, необходимые для реализации планов; 2) организационные вопросы – структурирование организации, координация действий структурных подразделений, внесение корректив в структуру или направление деятельности организации из-за изменений во внешней среде; 3) кадровые вопросы ; 4) вопросы по контролю за деятельностью работников – обсуждение результатов деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов и низкой производительности и их причины, коррекция планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарная

	ответственность работников. Помимо этих общих вопросов можно выделить и совещания по специфическим для организации вопросам (например, для обсуждения оперативных вопросов управления в связи с ситуацией в организации, инновациями и возможностью их внедрения, проблемами выживаемости, конкурентоспособности, имиджа организации и т.п.).
3) Творческое совещание	Применяется для поиска и выработки новых идей и концепций, а также для дальнейшей разработки прежних достижений («метод мозгового штурма») (это совещание творческого характера; поэтому совещания подобного рода желательно проводить в более раскованной и более комфортной атмосфере; наиболее плодотворные идеи совещания записываются и выносятся для дальнейшего обсуждения и доработки.

Теперь рассмотрим процесс подготовки и проведения деловых совещаний (см. рисунок 6).

Рисунок 6 – Этапы проведения делового совещания

Подготовка совещания

В подготовке совещания важно определить его цели – ожидаемый результат, нужный тип решения, желательный итог работы. Точная формулировка предмета обсуждения будет способствовать получению нужного результата.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников

совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Важнейший этап в подготовке совещания – разработка повестки дня, письменного документа, рассылаемого заранее участникам совещания.

Повестка дня совещания как правило содержит следующую информацию:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;

Время начала и окончания совещания;

Место, где оно будет проходить;

Фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, и ответственных за подготовку вопросов;

Время, отведенное на каждый вопрос;

Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому и вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания и работу мысли присутствующих в нужном направлении. Повестку дня и материалы совещания необходимо рассылать участникам совещания заранее, с отметкой ознакомления с документами до начала совещания (некоторые информационные материалы можно «пустить по кругу» с приложением списка лиц, которых касается информация, и указанием по прочтении сделать отметку и передать следующему). Это необходимо для того, чтобы все имели возможность включить совещание в свой рабочий график и подготовиться к нему. Участники совещания, информированные заранее о предмете обсуждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда участники совещания предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, провоцирующие дискуссию и не способствующие принятию эффективного решения.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое короткое совещание – наилучшее.

Необходимо разумное число участников совещания. Часто на совещаниях присутствуют люди, которым там делать нечего. П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников. Предположим, десять присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно десять часов рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего время каждого из них, – получится внушительная сумма. Если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга, то цена совещания для организации может оказаться очень значительной.

Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Если необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Приглашать на совещание, в зависимости от его темы, нужно лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

От каждого отдела желательно присутствие одного человека. Следует разрешить уход с совещания тех сотрудников, чей вопрос уже решен, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

При проведении деловых совещаний руководителю возможно осуществить делегирование полномочий по участию в совещании специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемой проблеме (это помогает экономить время руководителю: должным образом подготовленный сотрудник проинформирует руководителя об итогах совещания в удобное для него время, и тот сможет в спокойной обстановке принять нужные решения; кроме того, для сотрудника участие в совещаниях будет способствовать приобретению опыта и профессионального мастерства, выработке способности действовать самостоятельно и с успехом справляться с самыми различными ситуациями).

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для ведения совещания (вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме; это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений).

Существует разница между совещаниями, проводимыми первым руководителем, и компетентным коллегой. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным (это не означает, что первым руководителям следует отказаться от ведения совещаний, однако руководителю нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени, от стереотипов).

Организация пространственной среды – при подготовке совещания нужно продумать порядок размещения участников. Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации (например, как на рисунке 7).

Рисунок 7 – Размещение участников совещания

Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помощи специальных карточек до того, как появятся участники. При размещении участников совещания следует учитывать такое соображение: представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, при такой рассадке каждый край стола превращается в окоп, и конфликты возникают сами по себе. Поэтому надо разъединить группировки, сформировавшиеся как «отряды сопротивления». Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Организатор совещания, зная характеры и психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить Участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Вопросы, которые должен поставить перед собой организатор совещания :

Требуется ли вообще проводить совещание? Можно ли обойтись без него?

Должен ли я лично принимать в нем участие?

Кто из сотрудников должен принимать участие в совещании?

Что сделать, чтобы свести число участников до минимума?

Удобно ли выбранное время или следует перенести совещание на другое время?

Закрыто ли от посторонних помещение?

Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Проведение совещания

Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.

Руководитель. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.

К общим задачам руководителя совещания относятся следующие:

1) необходимо открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно стоящей проблемы (причем вступительное слово руководителя должно ориентировать на позитивное решение проблем и нести уверенность в их успешном решении);

2) В организационном плане нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса;

3) Во время совещания необходимо кратко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.

4) Требуется удерживать дискуссию в том русле, которое предусмотрено руководителем (это означает, что ему нужно осаждать многословных, заставлять выступать тех, кто отмалчивается, и не давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса; в случае критики требовать ее конструктивности и не допускать перехода на личности).

1) Оставайтесь на нейтральных позициях – это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2) Постоянно поддерживайте разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь, задавая дополнительные вопросы, объясняя или подводя предварительные итоги.

3) Немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения – спор не должен разгореться.

4) Прогнозируйте возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклоняйте непродуманные решения. Принимайте во внимание только подкрепленные фактическим материалом решения.

5) Поименно вызывайте участников совещания для выступления.

6) Помните, что всегда должен говорить только один человек, препятствуйте возникновению дискуссий на совещании.

7) Выслушивайте мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8) Помните, что совещание – не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому стремитесь к выработке общих подходов, ищите точки соприкосновения.

9) Нетерпимо относитесь к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10) Чтобы исключить недоразумения, при необходимости уточняйте сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял?», «Так будет правильно?»

11) Чаще подводите промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, как они близки к цели.

12) Экономьте время. Уже в самом начале объясните, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивайте совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководителю совещания, который позволяет кому-нибудь опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным (не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу), грозит полная потеря авторитета.

Руководитель совещания не должен допускать ситуации, когда некоторые недисциплинированные коллеги накаляют атмосферу, складывающуюся на совещании. Успешное завершение совещания будет возможным лишь при основательной и серьезной подготовке к совещанию его руководителя.

Завершая совещание, руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевшего неудачу будет стимулировать их выступления на последующих совещаниях.

Участники совещания.

Правила поведения участников совещания не менее значительны для оперативного совещания.

Советы участникам совещания

1) Представляйте себя в своих высказываниях и употребляйте местоимение «я» вместо «мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит.

2) В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливым к инакомыслию.

3) После прослушанной информации задавайте вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не используйте вопросы, провоцирующие конфликты и уводящие от решения проблемы.

4) Воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорите не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений». Например, не говорите «Вы вот тут ошиблись», скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка».

5) Выражайте собственную позицию и старайтесь найти наиболее рациональное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если одновременно с его принятием не позаботиться о его воплощении в жизнь и не контролировать ход его реализации.

На этапе завершения совещания руководитель его должен решить следующие задачи:

1) оформить кратко и определенно достигнутый на совещании результат;

2) установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, распределить обязанности, определить ответственных за выполнение решения и его контроль выполнения.

Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко и сжато. Важный момент – ознакомление с этим документом тех лиц, которые будут выполнять решение.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, с вовлечением всех участников и не стало потерей драгоценного времени, требуется ясная цель, открытый диалог и сильный лидер. Именно это станет залогом того, что совещание даст нужный результат и эффективно сэкономит вам и членам вашей команды время и деньги!

Шаги

Добейтесь того, чтобы каждое совещание имело смысл – или не собирайтесь вовсе. Определите, действительно ли нужно совещание, и пригласите только необходимых людей. Огромное количество ценного времени тратится зря просто потому, что менеджеры считают, что важно время личного контакта, либо просто привыкли к определенному порядку. Как правило, для того, чтобы ваша команда была в курсе последних событий или статуса проекта, достаточно электронного письма. Но если вам нужна немедленная реакция всех членов команды, то личная встреча участников будет гораздо эффективнее переписки.

Заранее определите цели и предупредите всех о плане совещания. Продумайте структуру встречи. Зачастую одна формулировка желаемого результата вдохновляет команду и повышает производительность совещания. По меньшей мере, делается акцент на том, в чем нуждается каждая такая встреча: цель. Прежде чем совещание начнется, убедитесь, что все знают, с какой целью оно проводится. Для этого сообщите всем заранее повестку.

Будьте ведущим своего совещания, контролируйте ход обсуждения и следите за соблюдением повестки. Хорошие совещания – всегда результат хорошего руководства. Возьмите на себя контролирующие функции и ясно дайте понять всем участникам, что вы намерены следить за тем, чтобы дискуссия была полезной, укладывалась во временные рамки и не отклонялась от темы. Продемонстрируйте коллегам свое уважение к их времени – пусть у всех будет возможность наблюдать за часами или таймером. Ключевым пунктом также является следование теме встречи. Если разговор уходит в сторону, верните внимание группы к предмету совещания, сказав что-то, вроде: "Это интересно, но, думаю, этим мы не достигнем цели. Предлагаю вернуться к повестке".

Поставьте себе задачу получить конструктивный вклад от каждого участника. Поскольку главная особенность встречи – это двусторонняя коммуникация, критически важно услышать честное мнение каждого. Ответственность за то, чтобы каждый мог высказаться, лежит на лидере. Для того чтобы прийти к согласованному мнению всей группы, не припасайте свое мнение в рукаве; руководитель легко может свести на нет дискуссию, если все подразумевают, что исход уже предрешен. Избегайте искушения сразу же отвергать предлагаемые идеи – даже если они действительно ужасны.

Завершите совещание составлением плана действий. Постарайтесь убедиться, что каждый присутствующий понимает, каков следующий шаг. Также в конце спросите мнение участников относительно того, считают ли они проведенное на совещании время полезным, и если нет, то что можно сделать лучше в следующий раз. Проведите самостоятельную оценку встречи, чтобы повышать собственный уровень навыков проведения совещания.

Следите за развитием событий и исполнением решений, принятых на совещании. Попросите группу написать отчет о проделанной работе. Это поможет вам в следующий раз организовать совещание еще эффективнее.

1. Убедитесь, что ваше совещание не останется изолированным мероприятием. Сообщите всем необходимым людям о принятых решениях и плане действий. Крайне легко выйти из комнаты для совещаний, вернуться на свое рабочее место и забыть обо всех изменениях, решениях и новых идеях, выработанных вашей группой. Разработайте систему контроля за исполнением решений, чтобы вам было удобно отслеживать, какие решения были приняты, какие задачи на кого возложены, и управлять дальнейшим движением.

   • Отличным инструментом для подготовки и проведения ЭФФЕКТИВНОГО совещания является "ЦПРО": цели, повестка, роли и ответственности. Прежде всего, у вашего совещания должна быть ЦЕЛЬ. Если вы проводите совещание просто для того, чтобы поделиться информацией, не тратьте на это время людей. Отправьте им новостное письмо. Цель должна включать в себя активный компонент и, если возможно, желаемый результат: "Определить квартальные командные целим. Повестка – это список тем, которые вы рассматриваете для достижения цели, а также временные рамки для контроля за ходом обсуждения. Например, "1. Сделайте обзор статуса достижений предыдущих квартальных целей (15 минут). 2. Соберите по кругу с участников предложения новых целей (20 минут). 3. Выберите 5 целей (10 минут) итд." С точки зрения ролей и ответственностей, определите, кто руководит совещанием, кто ведет записи, кто назначает ответственных за исполнение задач, определенных в ходе совещания.
   • Следите за тем, чтобы начинать и заканчивать совещание вовремя.
   • Позвольте всем участникам свободно дать обратную связь. Не допускайте высмеивания и унижения.
   • Подготовьтесь к совещанию. Очевидно, но многими пренебрегается.

   Предупреждения

   • Несколько причин, по которым совещание следует отменить или перенести:
     • Не может присутствовать ключевой участник. Переносить совещание неудобно, но еще хуже собрать всех и быть не в состоянии выполнить намеченную работу. Если вам требуется участие этого ключевого сотрудника, назначьте другое время совещания.
     • Повестка не была отправлена или была отправлена слишком поздно. Людям для подготовки требуется время. Возможно, они могли бы внести предложения по изменению повестки. Отправлять повестку участникам следует, как минимум, за три дня.
     • Неясна цель совещания. Если совещание носит исключительно информационный характер, участники чувствуют, что их время проходит впустую. Предоставьте им ясное видение того, что должно быть сделано, почему, как и когда.
     • Работа может быть выполнена быстрее и качественнее в другом формате (по почте или телефону). Не проводите совещания, если только оно не является самым эффективным средством выполнения работы.
     • Участники не получили заранее материалов к прочтению. Читать следует каждому самостоятельно, а не находясь на совещании.
     • Единственное доступное помещение не соответствует техническим потребностям. Если материал невозможно представить в требуемой форме, дождитесь более подходящего случая.
     • Последние события повлияли на цель совещания.
   • Руководитель должен знать не только то, как провести хорошее совещание, но и то, когда лучше его НЕ проводить.

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Практика свидетельствует, что успех или неудача любого совещания во многом зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу, фазу непосредственного общения и фазу подведения итогов общения. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних учебных завез=дений. СПб.: Издательство Союз, 2000. - 576 с.

Совещание - это сложная технологическая управленческая операция, требующая тщательной подготовки. Работа по подготовке к совещанию начинается с определения его цели. Затем намечается повестка дня, определяется состав участников, день, время и место проведения.

Совещания лучше проводить в определенные дни недели, что позволяет работникам эффективно, заранее планировать свое время и не нарушать рабочего режима и ритма их деятельности. Лучше если собрание назначается на непривычное время, например, на 9:45 или 10:45, скорее всего, люди не будут опаздывать. С утра лучше всего проводить оперативные совещания, нацеливая людей на первоочередные задачи Персональный менеджмент: Учебник/C.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с..

Большое значение имеет правильный подбор участников совещания. Приглашать на совещание следует минимальное количество людей - только тех, без кого оно окажется неэффективным. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

1. Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

2. Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

3. Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

4. Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимать решение о составе участников совещания, следует руководствоваться целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками сотрудников. По мнению некоторых специалистов, количество участников совещания, при котором достигается наибольшая результативность в рассмотрении повестки дня, не должно превышать 7-10 человек Опалев А.В. Умение обращаться с людьми…Этикет делового человека. -М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996. - 318 с. .

Участников совещания следует оповестить о совещании и его повестке дня заблаговременно, чтобы они успели подготовится к нему. В повестке дня должны быть указаны: тема совещания, его цель, перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место проведения, фамилии докладчиков, ответственных за проведение лиц, время, отведённое на каждый вопрос. Практика показывает, что в повестку дня целесообразно включать один-два главных вопроса и несколько мелких, которые можно решить быстро. При составлении повестки необходимо учитывать две закономерности:

1. Начало совещания обычно бывает более оживленным, чем его конец. Поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления и творческого подхода, то его полезнее поставить одним из первых. В то же время, если какои?-либо пункт вызывает наибольшии? интерес и озабоченность участников, то, возможно, будет лучше немного придержать его и пре- жде решить другие вопросы;

2. Некоторые вопросы объединяют участников в единыи? фронт, тогда как другие разделяют. Исходя из позиции организационнои? эффективности, вопросы, приводящие к разногласиям и противостоянию, полезнее включать в начало повестки, а завершать совещание объединяющими вопросами Евтохин О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с..

Основным докладчиком, как правило, на совещании является руководитель. Успех совещания во многом зависит от подготовки основного сообщения. Работа над докладом состоит из нескольких этапов. В перовую очередь разрабатываются цели и задачи доклада. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 153 с.

Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Его целесообразнее проводить в конце рабочего дня или во второй его половине, чтобы не сбивать людей с рабочего ритма, далее - работа над самим докладом. Потом следует работа над формой речи, над ее языком, стилем, подбором цитат, примеров, цифр и т.д. В конце следует поработать над техникой речи.

Следует учесть, что немаловажным фактором, влияющим на результативность совещания, является выбор помещения для его проведения. Подбирать помещение следует исходя из количества участников встречи. Оно должно иметь приемлемую звукоизоляцию и температуру воздуха, хорошую вентиляцию и удобную мебель.

Так же на совещании следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора:

1. Присутствующие должны видеть друг друга;

2. Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Наилучший вариант для размещения - круглый стол. Следует предусмотреть, чтобы на столе стояла вода и стаканы, которые рекомендуется ставить на поднос или салфетку так, чтобы каждый участник встречи мог дотянутся до них, не потревожив соседа. Существует множество описании? того, как людям следует рассаживаться на совещании и как это влияет на поведение и взаимоотношения внутри группы. В этом вопросе не все однозначно, но можно признать следующее: а) если участники сидят через стол лицом друг к другу, это стимулирует оппозицию, конфликты и несогласие; б) как правило, близость к председателю свидетельствует о его уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше расстояние от председателя, тем ниже ранг. Председателю следует понимать, кого посадить напротив себя на «оппозиционные» места, а кого рядом, на «дружелюбные» места. Вступить в конфронтацию или в жаркии? спор с соседом труднее Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с..

Рекомендуется перед каждым участником совещания класть папку с соответствующей документацией и проектом решения. Порядок проведения совещаний зависит от характера рассматриваемых на них вопросов, цели, задач и многих других факторов. Но в большинстве случаев, сценарий совещания включает в себя определенные темы, постановку вопросов, их обсуждение и поиск приемлемого решения.

Перед заседанием необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Начинать совещание лучше с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, это поможет людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Во время совещания делать перерывы. В конце совещания необходимо подвести итоги.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня.

Экономия времени - это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких правил:

1. Начинать заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные;

2. Напомнить присутствующим о «стоимости» заседания;

3. Разместить часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат.

4. Делать перерывы, если собрание длится долго;

5. Давать присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов;

6. Заканчивать заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

1. Придерживаться повестки дня;

2. Способствовать решению вопросов.

Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов:

1. Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах.

2. Задавать уточняющие вопросы.

3. Подводить итоги обсуждения каждого вопроса.

4. Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения.

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Ключевым моментом совещания является подведение итогов.

Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участники не просто информированы о правилах поведения, но придерживаются их.

Правила поведения на совещании для руководителя:

1. Начать и завершить совещание в точно назначенное время;

2. Сообщить о регламенте;

3. Согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

4. Назначить ответственного за регламент и протокол;

5. Регулировать деловитость и направленность выступлений;

6. Соблюдать корректность дискуссии;

7. Использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

8. Подводя итоги, обобщать все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

9. В заключении оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Правила поведения на совещании для участников:

1. Не следует боятся взять на себя ответственность за то, что вы говорите;

3. В высказываниях быть корректным, четким, конкретным;

4. Оставаться естественным;

5. Выражать собственную позицию.

После совещания необходимо направить усилия на выполнение принятых решений: проанализировать ход и результаты; внимательно просмотреть протокол результатов; создать условия для реализации намеченных мероприятий.

В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостоверится в достижении всеми участниками общей договоренности.