Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.
Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо - концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством. Деловое кредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе - должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к "человеческому фактору" - залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.
Сотрудники многих крупных преуспевающих фирм рассказывают всевозможные истории, связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории компании. Здесь же можно наблюдать ритуалы делового поведения ("открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест") и внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, коллективные спортивные мероприятия) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции коллектива.
Вряд ли стоит стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигура в процессе ее формирования - безусловно руководитель. Так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера, речь об этом пойдет ниже.
В данной работе прежде всего дается определение организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматривается понятие деловая культура, делаются выводы об их взаимосвязи и специфике.
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Общество обладает социальной, культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.
Национальная культура -> Организационная культура ->Рабочая культура->Культура команды
На схеме показано соотношение взаимовлияния культур различных уровней. При этом отметим, что:
национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;
организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации;
рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;
культура команды - культура рабочей или управленческой команды.
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).
Организационная культуры включает следующие компоненты:
1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;
2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.
Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.
Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.
Приверженность своему делу;
Ориентация на действие;
Лицом к потребителю;
Самостоятельность и предприимчивость;
Связь с жизнью и ценностное руководство;
Производительность человека;
Свобода действий и жесткость одновременно
Простая форма, скромный штат управления.
3) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.
Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.
Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как:
Отношение руководитель - подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;
4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);
5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.
Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.
Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства.
Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.
Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.
Корпоративная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.
Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.
Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.
Однородность культуры
В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Сильные и слабые культуры
Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.
Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.
Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ори-ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощре-ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара-ботной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь-ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ-ным ценностям.
Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабе-вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.
Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части.
проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;
субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры.
Как создаются организационные культуры
Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.
1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.
2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.
3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не-обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.
4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.
Поддержание культуры посредством социализации
Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.
Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис-тическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалисти-ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше.
Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан-дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со-трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.
Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе-реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це-ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со-трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об-разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни-тельные обязанности.
Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци-ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со-ответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж-дения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж-но быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе-ха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.
С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче-ства или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч-но это наказание в скрытой форме -- переезд на новое, менее привлекательное место работы.
Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли-вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен-ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен-ностями, например, служение обществу -- с улучшением качества продукции и/или ус-луг.
Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро-странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп-равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора-лью, которую и хочет закрепить компания Например, в компании Procter & Gamble боль-шой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото-рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег
Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже-ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде-лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по-буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по-стоянно действующей формой учебы персонала.
Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя
среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд-никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци-онирование традиционной организационной культуры.
Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль-туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про-стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един-ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк-тивный обмен мнениями между ее членами.
Кроме того, организации, которые жела-ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро-вать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.
Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным ха-рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор-мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая куль-тура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудни-ков организации.
Некоторые организации обладают сильной, а некоторые -- слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив-ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.
Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, фор-мирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта груп-па сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходи-мых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компа-нии обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кан-дидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; при-стальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждо-го сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра-ботников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.
В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.
Перечислим принципы деловой культуры и отношений
1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.
2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.
3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.
4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.
5. Внешний облик (одевайтесь как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.
6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.
3. Деловые контакты с зарубежными партнерами, проблемы культурного характера
Деловые контакты с зарубежными партнерами обязаны учитывать национально-психологические особенности конкретной среды делового общения. Если, по мнению философов, общение является одной из важнейших предпосылок становления человека, то, по мнению современных теоретиков менеджмента, высокий уровень делового общения - решающее условие успешности деловых контактов с зарубежными партнерами .
В настоящее время прослеживается тенденция интенсивного развития и расширения международного сотрудничества культурного характера.
Открываются различные Международные информационные центры межнациональных, межкультурных взаимодействий, ставящие новые задачи в области укрепления и расширения деловых, культурных связей с международными партнерами .
Дружеские и деловые контакты с различными международными общественными организациями, фондами, посольствами позволяют организовывать и проводить совместные культурные, образовательные и информационные мероприятия на базе Международных информационных центров.
Международная деятельность на современном этапе способствует формированию эффективного межкультурного диалога в ситуациях межэтнического и межконфессионального взаимодействия.
Проблемы культурного характера не могут быть исследованы вне связи с философской проблемой ценностей. Заслуживает внимания нравственная позиция, согласно которой бизнес, игнорирующий принципы гуманизма и патриотизма, аморален, малоэффективен. Тем более актуальна задача гуманизации делового общения для нашего общества, раздираемого всевозможными социальными конфликтами
Проблема общения как социальное явление межличностного взаимодействия рассматривалась учеными как категория этики и психологии.
Деловая культура включает в себя все то, что общество думает и делает, это означает, что в языке находит свое отражение как менталитет, так и поведение говорящего на нем социума. Передается и развивается культура через общение, посредством которого осуществляется формирование общества и обеспечение взаимопонимания между его членами. Деловая культура - это умение общаться, в том числе и в деловых ситуациях, вырабатываемых поколениями людей. Она включает систему кодифицированных образцов и норм поведения, деятельности, общения и взаимодействия людей, несущих регулятивную и контрольную функцию в социуме. Одним из основных инструментов общения является язык, социальный по своей сути, он составляет часть человеческого поведения, которое включает в себя как вербальную, так и невербальную формы, язык в определенной мере подчиняется тем же законам, что и человеческое поведение в целом. Известно, что большая часть человеческого поведения социально регламентирована, обусловлена этическими нормами, традициями, ценностями общества, т.е. основана на конвенциях, которые могут не совпадать в разных культурах. Эти социальные конвенции неизбежно находят свое отражение в языке .
Деловая культура предлагает нормы и ценности трудообмена, обмена деятельностью, а также включает "конкретные формы и методы взаимодействия людей при решении деловых вопросов", к которым относятся стратегии и тактики достижения производственных целей, способы убеждения и оказания воздействия.
Каждый человек невольно проецирует свои речевые стереотипы и речевое поведение на тех, с кем ему приходится общаться, независимо от их культурного, социального, этнического, религиозного или какого-либо иного отличия. Часто это происходит из-за того, что общечеловеческие нормы и ценности как бы преувеличиваются, а национальные, социальные и неповторимые преуменьшаются. Особо ярко это проявляется в языковом общении, при котором лингвокультурный барьер может являться не только помехой в процессе коммуникации, но и приводить к так называемым "коммуникативным неудачам"
Мораль и этика составляют основу деловой культуры, под которой понимаются принятые руководством организации и поддерживаемые персоналом духовные ценности. И хотя многие считают, что деловая культура касается только внутренней жизни коллектива, фактически она формирует и внешнюю жизнь организации (внешние отношения). Деловая культура организации проявляется в поведении сотрудников, в их восприятии себя, организации в целом и окружающей среды. Центральное место в организационной культуре занимают базисные ценности, т.е. официально принятый в организации набор наиболее значимых и неизменных принципов, на которых основывается поведение сотрудников.
Мораль (нравственность) (от лат. moralis - касающийся нравов) - совокупность норм, установок и предписаний, которыми руководствуются люди в своем реальном поведении в различных жизненных сферах, включая и трудовую деятельность. Специфика морали как регулятора социальных отношений заключается в том, что она действует изнутри. Моральное регулирование носит, как говорят психологи, оценочно-императивный характер, т.е. в оценке поступков людей содержится их одобрение либо порицание. Общие нормы морали получают выражение в зафиксированных представлениях о том, как следует поступать и чего нельзя делать. Когда говорят о морали, то имеют в виду суждения о правильном и неправильном, о хорошем и плохом, о добре и зле, о справедливости и несправедливости. Сила моральных требований, всегда безусловных по форме и строгих по содержанию, в том, что человек должен обращать их к себе и только через опыт собственной жизни предъявлять другим. Наверное, не зря одна из древнейших заповедей, получившая наименование "золотое правило нравственности", гласит: относись к другому так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Перед глобальными опасностями, угрожающими самому существованию человечества, ответственное отношение к морали, признание приоритета человеческих ценностей является выбором, не имеющим разумной альтернативы.
Этика - совокупность универсальных и специфических нравственных требований и правил поведения индивида, реализуемых в общественной жизни. Традиционная трактовка этики носит индивидуальный характер. Наши представления о нравственности и моральных ценностях, о том, что достойно похвалы и что заслуживает осуждения, сложились, главным образом, на основе восприятия человека как существа нравственного. Мы знаем, что значит назвать человека нравственным.
Успех делового общения зависит от знания и умения использовать технику общения. Деловое общение - это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Коммуникативная деятельность представляет собой сложную многоканальную систему взаимодействия людей.
Различают четыре функции общения; сочетаясь, они придают процессам общения конкретную специфику в конкретных формах
Знаковая (семантическая) функция - является средством общения человека, так, например, язык народный и литературный выступают важнейшим средством овладения национальной культуры.
Ценностная (аксиологическая) функция - отражает качественное состояние культуры, формирует у человека потребности и ориентации, по которым можно судить об уровне культуры человека и общества.
Нормативная функция, организующая и смысложизненная функция культурных норм, их разновидности и символики. Нормы-табу, нормы-принципы, нормы ценности.
Трансляционная функция - передача человеческого опыта, исторической преемственности, передача социального опыта и культурных традиций.
Стиль общения - это индивидуально-типологические особенности взаимодействия между людьми. Фундаментом стиля общения личности являются ее нравственно-этические установки и оценки социально-этических установок общества.
Все средства общения делятся на две большие группы: вербальные и невербальные.
Таким образом, технологию культуры делового общения можно толковать как совокупность нравственных принципов и норм, регулирующих процесс взаимосвязи и взаимодействия людей в сферах трудовой деятельности. Необходимость нравственной регуляции общения в сфере трудовой деятельности обусловливает потребность упорядочения деловой жизни. Удовлетворяя эту потребность, культура играет важную коммуникационную роль в общении людей.
Главное требование делового общения в процессе официально-деловых отношений как элемента деловой культуры - понятное, лаконичное и четкое изложение информации не только на бумаге, но и в устном разговоре. Чтобы выполнить это требование необходимо соответствие следующим условиям.
1. При деловом общении нужно уметь грамотно говорить и писать. Это не значит быть филологом, вполне достаточно согласованно организовывать слова в предложении и иметь представление о предметном содержании употребляемых слов.
2. Деловой язык должен быть максимально обезличен, т.е. текст следует излагать от третьего лица. При этом следует избегать употреблять лично-указательные местоимения, в том числе и 3-го лица (он, она, они), поскольку их использование, когда речь идет о нескольких существительных того же рода, может противоречить точности и ясности изложения.
3. Для деловой речи недопустима неоднозначность, терминологическая вариативность и лингвистическая двусмысленность. Так, если речь идет о поставке учебников истории для 6-го класса, то и в процессе устных переговоров, и в документах они должны именоваться одинаково, например: "История. Учебник для 6-го класса. Изд-во: "Просвещение"; это позволит избежать получения учебников по истории, но для института, или вообще не по истории. Необходимо избегать нечетких названий, определений и каких-либо образных выражений при деловом общении, тогда возможность ошибки и недоразумения как повода для конфликта будет практически исключена.
4. При деловом общении необходимо избегать разговорно-просторечных выражений, следует придерживаться стилистически нейтральных элементов (специальных терминологии, номенклатурных наименований, канцеляризмов и т.п.). Это, в свою очередь, исключает употребление экспрессивных, эмоционально окрашенных высказываний, образных выражений и аллегорических сравнений, которые могут быть неправильно поняты собеседником. Высказывания, носящие оценочный характер по отношению к личности собеседника, в официально-деловой ситуации недопустимы.
5. Деловая речь должна быть предельно информативной, строгой и сдержанной, что возможно лишь при выполнении предыдущих условий.
Также для обеспечения информативности необходимо четко определить основной предмет и тему речевого общения: заявление о предоставлении услуг, требование к качеству их выполнения, жалоба на это качество и проч.
Соответствие вышеперечисленным условиям позволяет избежать недопонимания между участниками деловых отношений, способствует немедленному обнаружению некомпетентности, сводит к минимуму причины возникновения двусмысленных ситуаций, пресекает возможности проявления грубости. Таким образом, в границах официально-делового стиля поводы для конфликтов практически исключены - кроме, конечно, тех, что обусловлен непосредственно производственными проблемами. Но и в этом случае, ограничив речевое общение "сухим я зыком документа", будет весьма затруднительно раздуть скандал из уже возникшего предметного производственного конфликта и таким способом уйти от его подлинной причины.
Следовательно, если мы хотим избежать неприятных конфликтных ситуаций, то в отношениях с коллегами, с чиновниками, с сотрудниками и представителями тех или иных организаций не надо бояться строгости делового этикета и сухости официально-делового языка. Требования официально-делового стиля отнюдь не исключают из практики общения доброжелательных, дружелюбных и приветливых отношений между людьми. Напротив, правила официально-делового стиля только способствуют установлению на рабочих местах здоровой, нравственной атмосферы взаимного уважения.
Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей);
организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей;
ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;
организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для новых сотрудников, входящих в организацию, или посторонних наблюдателей;
особенности организационной культуры можно лучше понять, обратившись к истории организации, в особенности к критическим моментам.
Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.
Для понимания специфики организационной культуры необходимо анализировать следующие ключевые моменты:
ценности и нормы, принципы и правила организационной жизни компании; тип организационной культуры; физические проявления культуры, такие, как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции и обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях.
Очевидно, что не только визуальные проявления, но также типология культуры и ценности компании, являются имиджевыми носителями. Т.о., организационная культура – важнейший показатель и рычаг управления внутрикорпоративным имиджем, оказывающим прямое и косвенное влияние на внешний имидж компании.
Деловая культура руководителя имеет свою специфику: напряженность, инновационный характер, метадеятельность; способствует выполнению управленческих функций, отличающихся однородностью содержания выполняемых работ (операций) и их целевой направленностью. В структуре деловой культуры присутствуют базовый и мировоззренческий уровень, уровень практической деятельности, уровень регуляции управленческого поведения, эмоциональный уровень.
Целостность и интегративная сущность сформировавшегося уровня деловой культуры познается и понимается только на основе четкого представления о структуре и иерархии ее развития, преемственно связанных этапах формирования. Концепции деловой культуры руководителя интегрируют достижения различных национальных школ и моделей, постоянно обогащаются новыми социально-психологическими и социально-технологическими подходами. Концептуальные основы формирования деловой культуры, заложенные в теориях управления зарубежных и отечественных ученых представляют собой результаты исследования сложного многофакторного проявления общей культуры управления, раскрывающиеся сквозь призму личностных черт современного руководителя, способных существенным образом влиять на все стороны деятельности предприятия. В связи с этим очевидна актуальность целенаправленного формирования деловой культуры с учетом особенностей и традиций российского производства и мирового управленческого опыта.
Деловая этика детерминирует культуру труда, делает его целеориентированной на гармоничное сочетание общественно значимых и индивидуальных целей, раскрывающих высокий нравственный потенциал личности предпринимателя как форму самовыражения и самореализации его в современной конкурентной экономике. Именно осмысленное руководство с использованием инновационных идей, наполненных высокой нравственной культурой личности руководителя, заботящегося об общественном благе и о своих подчиненных, понимающего социальную роль современного предпринимательства в обществе способно принести пользу его клиентам и местному сообществу, обществу в целом, потому что в основе такой модели поведения лежит созидание, как материальное, так и духовное.
1.Организационное поведение А.М.Сергеев Москва Издательский центр »Академия» 2008 г.
2.Ресурсы интернет сайта http://www.imagemirror.ru/
3.Геннадий Латфуллин, Ольга Громова
Организационное поведение. Учебник для ВУЗов издательство Питер (электронная версия)
4.Шаламова Г. М. Деловая культура и психология общения
Учебник М Издательский центр Год издания 2005
Введение
Глава 1. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов
1.1 Измерения по Хофстеду
1.2 Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры
1.3 Иные показатели, играющие значительную роль в различных деловых культурах
Глава 2. Деловая культура в России
2.1 Российская деловая культура: современное состояние
2.2 Сравнение российской и корейской деловых культур
Заключение
Библиографический список
Введение
Понятие "деловая культура" можно определить как отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации как делового партнера.
Общение представителей разных стран, разных политических взглядов, религиозных воззрений и обрядов, национальных традиций и психологии, укладов жизни и культуры требует не только знания иностранных языков, но и умения вести себя естественно, тактично и достойно, что крайне необходимо и важно на встречах с людьми из других стран.
Следует помнить, что деятельность ПР международного масштаба проходит на фоне интернационализации многих аспектов национальных культур. Успешное ведение ПР в мультинациональной среде требует знания основных характеристик и специфики взаимодействующих культур. Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности - партнеров, занятых, инвесторов, потребителей, госчиновников, местной общественности в отношении компании в мультикультурной среде.
На сегодняшний день в спектре деловых культур можно выделить два полюса - Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным - деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.
Россия находится географически - между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост занятости россиян на иностранных и совместных предприятиях актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса - от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с ино-культурной общественностью.
Несмотря на всеобщую глобализацию, различия в деловых культурах и по сей день остаются значительными, тогда как современные внутренние и внешние экономические отношения предъявляют повышенные требования к соблюдению общепринятых форм делового общения, этикета, этических норм.
Проблема: Несовпадение стандартов современной российской деловой культуры с общемировыми наносит ощутимый ущерб репутации российскихкомпаний.
В настоящее время СМИ пока еще фрагментарно освещают вопросы деловой культуры; в сфере бизнес-образования почти нет комплексных курсов по деловой культуре; недостаточно учебных пособий, особенно отечественных, учитывающих российскую специфику: мало проводится профессиональных научных исследований, результаты которых можно было бы использовать для надежных и эффективных практических рекомендаций.
Таким образом, к настоящему времени сформировалась весьма актуальная потребность в изменении сложившейся ситуации. Деловая культура не может развиваться далее без целенаправленного и системного содействия.
Цель курсовой работы – выявить особенности и характерные черты деловых культур Запада, Востока и России.
1. Изучение теоретических материалов по данному вопросу.
2. Рассмотреть деловые культуры России, Запада и Востока с точки зрения различных подходов к измерению.
3. Выявить закономерные черты российской деловой культуры и произвести их сравнение с чертами деловой культуры другой конкретной страны.
Предметом выступает деловая культура и ее особенности, объектом – PR специалист, для которого крайне важно знать специфику деловой культуры различных стран.
Таким образом, деловая культура является одним из наиболее сложных и многогранных явлений, имеющих свои особенности и специфику. Знание деловой культуры также важно для PR-специалиста, как и знание в любой другой области, и идет наравне с такими личностными качествами, как креативность, коммуникабельность, инициативность и т.д. А знание того, как необходимо себя вести при общении в многонациональном коллективе, несомненно, поможет PR-специалисту в профессиональной деятельности.
Глава 1. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов
1.1 Измерения по Хофстеду
Особенности ведения бизнеса и межнациональных коммуникаций непосредственно связаны с культурой страны. Несмотря на огромное разнообразие бизнес-культур, существуют методы, позволяющие прогнозировать элементы поведения представителя той или иной культуры. При прогнозировании полезно учитывать поведенческие стереотипы, источник и уровень власти, деловую этику, мотивацию, тип мышления и особенности восприятия времени.
Глобализация экономики затронула даже малый и средний бизнес России. Он (вольно или невольно) сталкивается с проблемами межнациональных деловых взаимоотношений: будь то приобретение оборудования, сырья, поиск партнёров или инвесторов. Не говоря уже о прямой конкуренции на собственном внутреннем рынке со стороны транснациональных компаний. Глобализация делает изучение культуры деловых взаимоотношений и межнациональных коммуникаций все более важным для российских менеджеров. Осведомлённость об особенностях той или иной культуры, умение учитывать и применять эти особенности на практике помогают одним компаниям быстрее и с меньшими издержками наладить отношения с партнёрами, другим - эффективнее бороться с конкурентами. Весьма полезно знание особенностей межнациональных коммуникаций и менеджерам, работающим в иностранных компаниях, так как они позволяют лучше адаптироваться в чуждой среде, понимать сущность требований руководства, допустимые рамки поведения и, соответственно, быстрее продвигаться по службе.
Особенности ведения бизнеса коренным образом зависят от культуры страны и отражаются на всех аспектах деловых взаимоотношений - от повседневных контактов до переговорного процесса и форм заключённых контрактов. В основе культурных различий, существующих между странами, лежат фундаментальные расхождения ценностных ориентаций.
Еще в 70-х годах ХХ в. Дж. Хофстедом были проведены исследования в 66 странах мира. Они позволили ему выделить несколько основополагающих аспектов, определяющих стиль и особенности ведения бизнеса представителями разных культур. Результатом исследований стала модель сравнительного анализа бизнес-культур, основанная на четырех вариативных характеристиках. Эти "магические" характеристики: 1) индекс индивидуализма/коллективизма, основанный на самоориентации личности, 2) степень иерархической дистанцированности, отражающая ориентацию на власть и авторитет, 3) степень избегания неопределённости, характеризующая уровень готовности к риску, и, наконец, 4) мужской или женский стиль деловых взаимоотношений.
Индивидуализм/коллективизм (И/К индекс) . Индекс индивидуализма/коллективизма выражает отношение между индивидуумом и обществом. Этот показатель описывает степень интеграции личности в коллективе, группе. Высокий индекс индивидуализма означает концентрацию на собственном "эго" и личных достижениях; низкое значение индекса указывает на интеграцию, подчинение индивидуума коллективу, преобладание "мы" в менталитете. Это отнюдь не означает, что в странах с высоким индексом индивидуализма отдельная личность плохо интегрирует себя в группе. В странах с выраженным индивидуалистическим менталитетом, ярким примером которых являются США, скорее наиболее важны личная жизнь и инициатива. Индивидуализм преобладает в обществах, где связи между отдельными личностями слабы и каждый отвечает только за себя или за наиболее близких членов семьи. В обществах с преобладанием менталитета коллективизма отношения базируются на семейной морали, чувстве долга, преобладании интересов коллектива над личными и лояльности. В таких культурах личность практически с рождения интегрирована в устойчивые группы, которые на протяжении всей жизни человека продолжают защищать его в обмен на лояльность данной группе.
Иерархическая дистанция (И/Д индекс ) - это дистанция между членами общества, находящимися на разных ступенях иерархии. Индекс иерархической дистанции измеряет терпимость общества к социальному неравноправию, то есть неравному распределению власти между вышестоящими и нижестоящими членами социальной системы. Степень дистанцированности показывает отношение подчинённых к власти руководителей. Культуры с высоким индексом иерархичны, власть в некоторых культурах может быть наследственной. В подобных культурах, например в странах Латинской Америки, организация построена по принципу пирамиды и централизация власти необходима. Здесь ощущается значительная разница между членами общества, стоящими на разных социальных уровнях, и разница в привилегиях, которая воспринимается членами общества как должное. В странах с низким индексом наблюдается обратная картина.
Степень избегания неопределённости (И/Р индекс) - это степень избегания риска или стремления к нему. Контроль уровня неопределённости является чертой, в большой мере определяемой культурой, и показывает, в какой мере члены того или иного культурного сообщества запрограммированы на свободу действий неструктурированных нестандартных ситуациях.
Индекс отражает терпимость членов общества к неопределённости ситуации. Культуры с высоким индексом менее устойчивы к стрессу, сильнее озабочены вопросами безопасности и следования установленным правилам, что приводит к затруднённому восприятию изменений и медленной адаптации к новым идеям. Культуры с низким индексом избегания неопределённости ассоциируются с большей подвижностью,готовностью к риску, инновационностью, склонны опираться на познание, а не на абсолютное знание.
Если сравнить США, имеющие среднее значение индекса 46 (табл. 1), и Францию, имеющую индекс 86, то такая значительная разница в избегании неопределённости часто приводит к конфликтам, особенно между менеджерами и их руководителями, если они являются представителями разных культур. Во французских, как и в немецких компаниях, высокое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчётов по всевозможным поводам, вплоть до телефонных разговоров с партнёрами. Прописанные служебные обязанности, рабочие процедуры, точные инструкции - вот типичные черты деловой культуры этих стран.
Мужской (жёсткий) или женский (мягкий) тип поведения (М/Ж индекс) . Преобладание и поощрение среди членов общества состязательности, требовательности, стремления к достижениям, предпринимательству относят к мужскому типу поведения. Общества с высоким индексом (по мужскому типу) характеризуются также стремлением к наживе и накоплению денег, отсутствием заботы об окружающих.
В противоположность этому в странах с превалирующим поведением по женскому типу преобладающими ценностями являются скромность и альтруизм, равноправие полов, упор на служение людям. В странах с мужским типом ценится работа, позволяющая быть признанным, сделать карьеру, в странах с женским типом - работа в приятном коллективе, взаимопомощь.
В некоторых обществах считается позволительным для мужчин и женщин принимать различные взаимоперекрещивающиеся роли, в то время как в других культурах существует чёткое полоролевое ограничение.
В таблице 1 приведены данные исследований Хофстеда по некоторым странам, представляющим значительный коммерческий интерес.
| Страна | И/К | Ранг по | И/Д | Ранг по | И/Р | Ранг по | М/Ж | Ранг по |
| И/К пока- | И/Д пока- | И/Р по- | М/Ж по- | |||||
| или регион | индекс | зателю | индекс | зателю | индекс | казателю | индекс | казателю |
| Австралия | 90 | 2 | 36 | 41 | 51 | 37 | 61 | 16 |
| Англия | 89 | 3 | 35 | 42/44 | 35 | 47/48 | 66 | 9/10 |
| Арабские страны | 38 | 26/27 | 80 | 7 | 68 | 27 | 53 | 23 |
| Бразилия | 38 | 26/27 | 69 | 14 | 76 | 21/22 | 49 | 27 |
| Венесузла | 12 | 50 | 81 | 5/6 | 76 | 21/22 | 73 | 3 |
| Гватемала | 6 | 53 | 95 | 2/3 | 101 | 3 | 37 | 43 |
| Германия | 67 | 15 | 35 | 42/44 | 65 | 29 | 66 | 9/10 |
| Греция | 35 | 30 | 60 | 27/28 | 112 | 1 | 57 | 18/19 |
| Индия | 48 | 21 | 77 | 10/11 | 40 | 45 | 56 | 20/21 |
| Индонезия | 14 | 47/48 | 78 | 8/9 | 48 | 41/42 | 46 | 30/31 |
| Иран | 41 | 24 | 58 | 29/30 | 59 | 31/32 | 43 | 35/36 |
| Канада | 80 | 4/5 | 39 | 39 | 48 | 31/42 | 52 | 24 |
| Колумбия | 13 | 49 | 67 | 17 | 80 | 20 | 64 | 11/12 |
| Мексика | 30 | 32 | 81 | 5/6 | 82 | 18 | 69 | 6 |
| Нидерланды | 80 | 4/5 | 38 | 40 | 53 | 35 | 14 | 51 |
| Новая Зеландия | 79 | 6 | 22 | 50 | 49 | 39/40 | 58 | 17 |
| Пакистан | 14 | 47/48 | 55 | 32 | 70 | 24/25 | 50 | 25/26 |
| США | 91 | 1 | 40 | 38 | 46 | 43 | 62 | 15 |
| Тайвань | 17 | 44 | 58 | 29/30 | 69 | 26 | 45 | 32/33 |
| Турция | 37 | 28 | 66 | 18/19 | 85 | 16/17 | 45 | 32/33 |
| Уругвай | 36 | 29 | 61 | 26 | 100 | 4 | 38 | 42 |
| Финляндия | 63 | 17 | 33 | 46 | 59 | 31/32 | 26 | 41 |
| Франция | 71 | 10/11 | 68 | 15/16 | 86 | 10/15 | 43 | 35/36 |
| Южная Корея | 18 | 43 | 60 | 27/28 | 85 | 16/17 | 39 | 41 |
| Япония | 46 | 22 | 54 | 33 | 92 | 7 | 95 | 1 |
Классификация составлена по 53 странам. Наибольшие и наименьшие значения по индексу И/К: США - 91, Гватемала - 6; по индексу И/Р: Малайзия - 100, Австрия - 1; по индексу И/Р: Греция - 112, Сингапур - 8; по индексу М/Ж: Япония - 95, Швеция - 5.
Существует взаимосвязь между специфическими культурными ценностями, классифицированными Хофстедом, и некоторыми аспектами поведения. Общества, имеющие близкие показатели, сходны и по поведенческим моделям. Уровень иерархической дистанции, к примеру, связан с социальным имиджем бренда. Чем выше индекс И/Д, тем лучше действует имиджевая составляющая бренда, нацеленная на статус, престиж, принадлежность к определённому социальному классу.
Таким образом, индексация по Хофстеду может служить полезным инструментом менеджера по международному маркетингу. Основываясь на данных четырёх элементах, можно построить универсальную типологию культур и практики менеджмента различных стран.
Можно, например, сгруппировать страны в зависимости от иерархической дистанции и контроля уровня неопределённости.
Таблица 2. Типология культур по признакам иерархическойдистанцированности и контроля уровня неопределённости
| Тип | Малая иерархическая дистанция - высокая способность к риску | Высокая иерархическая дистанция - высокая способность к риску | Малая иерархическая дистанция – высокий контроль неопределенности | Высокая иерархическая дистанция – высокий контроль неопределенности |
| Страны | Англоязычные культуры, скандинавские страны, Нидерланды | Юго-Западная Азия, африканские страны, за исключением Магриба | Австрия, Германия, Финляндия, Израиль | Латинская Америка, Италия, Испания, Португалия, Франция, Япония, Корея |
| Тип орга- | Выраженное структурирование | Персонализированная бюрократия | Обезличенная бюрократия | Полная бюрократия |
| низации | ||||
| Организа- | Место рынка | Большая семья | Хорошо смазанный механизм | Пирамида |
| ционная | ||||
| модель |
Метод Хофстеда был широко и успешно применен в практике международного маркетинга. Дополнительные исследования показали, что приведённые выше четыре пары характеристик могут быть использованы для классификации стран по группам, имеющим сходные стили ведения бизнеса и одинаково реагирующим на маркетинговые подходы.
1.2 Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры
Кроме выделенных Хофстедом параметров, много значит в типологии бизнес-культур и преобладающий, характерный для культуры тип коммуникаций. По этому параметру все нации можно ранжировать по степени контекстности культуры.
Чисто лингвистические коммуникации, вне зависимости от их эмоциональной нагрузки, низкоконтекстны. Однако многое в деловых коммуникациях зависит от невербальной части сообщений. В некоторых культурах вербальное сообщение точно и определённо, слова передают основную информацию. В других культурах слова несут меньшую смысловую нагрузку, так как смысл завуалирован в контексте. Профессор антропологии Е.Т Холл разделил культуры на высококонтекстные и низкоконтекстные. Он проранжировал их по степени преобладания контекста (рис. 1).
Коммуникации в высококонтекстных культурах зависят в значительной степени от контекста невербальной части сообщения, в то время как в низкоконтекстных культурах коммуникации построены на основе сообщения, выраженного вербально.
Рис. 1. Контекстное ранжирование культур
Показана высокая корреляция между высоко/низкоконтекстным параметром и параметрами Хофстеда - индивидуализмом/коллективизмом и уровнем иерархической дистанцированности.
Например, в низкоконтекстной североамериканской культуре относительно низки иерархические различия и высок уровень индивидуализма. Напротив, высококонтекстные арабские культуры характеризуются значительным различием между иерархическими уровнями и низким уровнем индивидуализма.
Большинство современных менеджеров западного склада, сотрудники международных компаний эффективнее в странах с низко контекстным языком, так как ониопираются в работе на отчёты, контракты и другие письменно документированные акты. Но даже в низкоконтекстных культурах общение в значительной степени зависит от культурных особенностей.
В высококонтекстных культурах требуется значительное время до начала деловой части взаимоотношений, так как необходимо лучше узнать будущего партнёра по совместному бизнесу. На Ближнем Востоке, к примеру, если у вас не найдётся времени и желания выпить чашечку кофе и поговорить на отвлечённые темы, то Вы не сможете продвинуться к деловой части разговора.
В Китае в ещё большей степени смысл сказанного зависит от контекста, так как прямая конфронтация считается неприличной. Здесь фраза "согласен" скорее всего будет означать 15%-нoe согласие, "мы могли бы" может трактоваться как "ни за что", а "мы рассмотрим" - "мы-то да, а тот, кто принимает решения - нет". Поэтому для понимания истинного смысла сказанного очень важно понимать контекст разговора и статус говорящего.
Ещё более осложняется понимание контекста тем, что один и тот же тип невербальных коммуникаций может принимать отличные значения в разных культурах.
Соответствие нормам поведения взгляда "глаза в глаза", например, может меняться в зависимости от страны и от ситуации. В США прямой взгляд считается признаком честности и надежности, а уклонение от него - либо невнимательностью, либо желанием что-то утаить, нечестностью. Однако в Латинской Америке настойчивый взгляд будет считаться агрессивностью. Длительный контакт взглядов между представителями разных полов может быть интерпретирован как приглашение к более интимным отношениям в средиземноморских и латиноамериканских странах.
Улыбка в западных странах претворяет начало коммуникаций, это часть процедуры знакомства. На Ближнем Востоке улыбка собеседника может скрывать замешательство, презрение, ярость. Для азиатских культур, особенно японской, китайской, индонезийской, поддержание улыбки на лице - это часть корректного поведения, за которым может скрываться весть спектр чувств - от дружелюбия до гнева. В Германии принято улыбаться в семейном кругу, кругу друзей, на отдыхе, но в процессе делового общения улыбка дарится крайне выборочно.
Крепкое рукопожатие считается признаком силы и характера в США, в то время как в азиатских странах принято более слабое, но длительно рукопожатие. Общаясь с мусульманами или ортодоксальными иудеями, надо вести себя чрезвычайно осторожно с представителями противоположного пола, так как мужчина не должен прикасаться к посторонним женщинам. Этот запрет включает и запрет на рукопожатие.
Это же относится ещё в большей мере к поцелуям. Большинство деловых коммуникаций не предполагает обмен поцелуями. Однако в странах Латинской Америки, Средиземноморья и части Африканских стран после установления дружеских отношений встречи могут сопровождаться поцелуями в щеку, сочетаемыми с рукопожатием, дружеским объятием или похлопыванием по спине. В Азии, где существует традиция поклонов, вежливый полупоклон будет высоко оценён вашим азиатским партнёром.
1.3 Иные показатели, играющие значительную роль в различных деловых культурах
Кроме вышеперечисленных ключевых факторов, определяющих стиль деловых отношений между представителями разных культур, целесообразно также выделить некоторые другие показатели, имеющие непосредственное практическое значение и облегчающие работу менеджера в международном сообществе. Многие из них имеют тесную взаимосвязь с индексами Хофстеда и ранжированием Холла, однако на них следует обратить особое внимание.
Данный показатель является прямым следствием уровня иерархической дистанции, так как сочетает влияние структуры власти на бизнес со статусом и положением менеджера в обществе, зависящими от размера компании, публичности, типа собственности, культурных ценностей. В странах с высоким И/Д индексом, подобным Малайзии и Мексике, понимание ранга и статуса клиента или делового партнёра играет гораздо более важную роль, чем в "равноправных культурах" (германской или израильской).
В процессе управления компанией преобладают три модели принятия решений: 1) высшим руководством, 2) децентрализованное и 3) принятие решений группой или комитетом.
Принятие решений высшим руководством практикуется в большинстве небольших семейных компаний, где централизованные решения возможны. В то же время во многих европейских странах, таких, как Франция, процесс принятия решений даже в крупных компаниях жёстко контролируется несколькими топ-менеджерами. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный, патерналистский стиль руководства.
Аналогичная ситуация складывается во многих госкомпаниях, где профессиональные управленцы вынуждены выполнять решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой менеджмента.
На Ближнем Востоке все решения принимаются исключительно главой компании, который предпочитает иметь дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями, Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний.
Децентрализованная система, распространённая в США, позволяет руководителям разных уровней принимать решения, соответствующие своим функциям.
Система принятия решений комитетом или группой на основе консенсуса широко распространена в азиатских странах, так как эти культуры и распространенные там религии основаны на коллективизме и гармонии, одновременно являясь обществами с высоким уровнем иерархической дистанции.
Очевиден вывод, что для авторитарных культур (также как и для обществ с децентpaлизoвaннoй структурой власти) необходимо правильно определять лиц, принимающих решения, в то время как при работе с компаниями, в которых решения принимаются на основе консенсуса, важно убедить каждого члена комитета или группы.
Личная мотивация менеджеров
Для понимания стиля управления менеджера необходимо понимать его личные цели и устремления, которые лишь отчасти отражают задачи компании и практику руководства, принятую в данной компании.
Если в США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и высокая оплата, то в других странах большее значение могут иметь безопасность, надёжность рабочего места, статус, возможность продвижения, личные достижения или власть. Хотя личные цели, как правило, сугубо персональны, наблюдаются некоторые общие тенденции. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми и оскорбительными.
Личная безопасность и мобильность могут также принимать различные смыслы в зависимости от страны и конкретного сотрудника. Для одних безопасность означает хорошую зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной уровень. Для других безопасность - это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих - соответствующие трудозатратам пенсионные накопления и прочие социальные гарантии.
В некоторых европейских странах, особенно во Франции и Италии, характеризующихся патерналистской ориентацией, подразумевается, что сотрудник будет работать в одной компании значительную часть своей жизни. Французские менеджеры придают большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость и личные достижения, более мобильны.
Баланс между качеством личной жизни и работой, по мнению исследователей, тоже является следствием культурных установок. Гедонистическое прошлое Греции наложило отпечаток на менталитет современного менеджмента, ставящего во главу качество личной жизни. Современные американские менеджеры заимствовали из протестантизма установку на приоритет работы над личной жизнью. Неслучайно термин "трудоголик" пришел из английского языка (workaholic). Японские работники отождествляют личную жизнь с жизнью компании.
Для некоторых стран приятие обществом, то есть окружающими, семьёй и соседями, является преобладающей целью бизнеса. Особенно эта черта характерна для азиатских культур.
Хотя стремление к власти характерно практически для всех менеджеров, оно является более мощным мотивирующим фактором в странах Южной Америки, где высшее руководство компаний стремится использовать свое положение для завоевания социального статуса и политической власти.
Формализованные или неформализованные отношения
Несмотря на то, что американский деловой стиль постепенно получает всё большее распространение, неформальная манера делового общения, так же как и поспешность заключения договорённостей, может восприниматься среди представителей многих культур как неуважение. Так, например, обращение по имени к деловому партнеру считается неуважительным во Франции (высокий И/Д индекс). Там сослуживцы, работая вместе годами, подчас обращаются друг к другу на "Вы". В странах Латинской Америки деловые отношения ещё менее формализованы, чем в США. Однако Аргентина выделяется из этого ряда, так как отношения там строятся по британскому типу и неформальный свободный стиль может быть принят за оскорбление.
Поспешность и нетерпеливость ещё менее приемлемы в странах Ближнего Востока, где требуется, по крайней мере, две или три личных встречи общего характера, прежде чем позволительно переходить к деловым вопросам. Представители арабских культур могут быстро принимать решения, но только тогда, когда в необходимой мере развиты межличностные отношения между партнерами.
Полихроническое и монохроническое восприятие времени
Э. Холл определил две системы восприятия времени, распространенные в мире: монохроническая и полихроническая.
Монохроническое восприятие типично для Северной Америки, Швейцарии, Германии и Скандинавии. Эти западные культуры при решении задач традиционно концентрируются на одном вопросе за отдельный отрезок времени. Решив его, приступают к следующему. Таким образом, они разделяют время на небольшие отрезки и придают большое значение точности и пунктуальности.
Монохроническое восприятие времени линейно, именно к нему можно отнести распространенные в западных культурах выражения "потратить время", "сэкономить время", "использовать время". Большинство низкоконтекстных культур оперируют монохроническим временем.
Полихроническое восприятие доминирует в высококонтекстных культурах, где главное внимание уделяется взаимоотношениям между индивидуумами, а не соблюдением временных ограничений. При таком восприятии времени и при значительном вовлечении нескольких человек одновременно могут выполняться несколько задач.
Подобное восприятие позволяет выстраивать межличностные отношения до такой степени, что контекст становится понятной и неотъемлемой частью этих отношений. Иначе говоря, человеческие действия не воспринимаются подобными культурами с точностью работы часового механизма.
Для полихронических культур, подобных бразильской, свойственно более свободное отношение к временным рамкам, терпимость к опозданиям или преждевременным приходам, допускается прерывание собеседника. При работе с соответствующими партнёрами должны быть учтены всевозможные задержки. Если назначена встреча с представителем полихронической культуры, "монохронику" лучше заранее предусмотреть себе какие-нибудь другие дела на время ожидания прихода первого.
Большинство культур представляют собой некий синтез между монохроническим и полихроническим восприятием. Некоторые, подобно японцам, соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но переключаются на полихронический тип, как только начинается встреча и дело касается отношений между людьми или решения задач.
Следствием разницы в восприятии времени и отличающегося типа мышления являются различия в логическом подходе к решению задач. Соответственно можно выделить два типа логики: "сверху вниз" для полихроническоro времени или, наоборот, "снизу вверх" для монохронического времени, то есть от целого к частному или от деталей к целому.
Особенно важно понимать эти различия в процессе деловых пере говоров. Изначально, ещё до переговоров следует избирать либо тактику детального обсуждения всех аспектов договора, согласовывая каждый аспект отдельно, чтобы затем иметь возможность подписать договор, либо обсуждать целесообразность договора по сути, а потом - после достижения соглашения - быстро согласовывать детали.
Соответственно различаются и формы заключённых соглашений. Для западных монохронических культур это многостраничные контракты с детально прописанными возможными вариантами развития событий. Для восточных – договор более похож на соглашение о намерениях, так как здесь личные взаимоотношения преобладают над контрактными, и сам факт достижения общего согласия является гарантией дальнейшего сотрудничества.
Деловая этика, подарки
Даже в пределах одной страны этические нормы могут быть различны и не всегда чётко определены. Вопросы морали, допустимости тех или иных действий представляют трудности даже внутри родной культуры. Поэтому рассмотрим лишь одну из самых распространённых и довольно деликатных ситуаций - подарки.
Подчас бывает довольно трудно провести грань между дорогостоящим подарком (услугой) и взяткой. Делать дорогостоящие подарки считается неприемлемым в США, так как это рассматривается как подкуп. В то же время во многих странах подобные подарки не только принимаются, но и ожидаются. Некоторые государства, включая Германию, Францию, Данию и Японию, даже полностью или частично освобождают от налогов с соответствующих сумм компании, делающие "подарки" своим международным партнёрам.
Если подарок является частью деловой культуры, его следует дарить. В неопределенных ситуациях недорогой, тщательно выбранный подарок может сослужить лучшую службу, чем дорогой, но не уместный.
Любой подарок связывает дарящего с получателем. Совершенно не обязательно, чтобы подарок имел материальную форму. Личная услуга иногда ценится больше, чем вещественный подарок. В Китае, к примеру, деловые отношения строятся на цепи взаимных обязательств, то есть если человек получает подарок или ему оказывают услугу, он чувствует себя обязанным. Одна из наиболее ценных и желаемых услуг подобного рода в Китае - это помощь в получении образования для детей или других членов семьи клиента, так как хорошее образование высоко почитаемо в этой стране.
В Японии подарки подносятся регулярно и являются важной частью деловых отношений. Правила поведения могут требовать от получателя, чтобы подарок был принят не сразу. Поэтому иногда необходимо предлагать подарок до трёх раз, прежде чем он будет принят. Так как в Японии подарки не принято раскрывать в присутствии дарящего, важной частью подарка является его упаковка. Наиболее распространённый подарок - всевозможные аксессуары и новомодные приспособления.
В США формальными поводами для подарков служат Рождество, Ханука и памятные события. Там также популярны аксессуары и различные безделушки. На подарок обычно, если это только представляется возможным, наносится логотип компании. Подарок должен быть открыт немедленно.
Хотя гостеприимство очень важно в бразильской культуре, подарки не являются универсальным приемом для подкрепления деловых контактов. Секретарши имеют значительное влияние в офисе и могут быть полезны, поэтому небольшой подарок в виде шарфика или духов послужит достойным подтверждением благодарности. Однако следует быть осторожным, предлагая подарки представителям противоположного пола, так как это может трактоваться двояко. Поэтому мужчина, предлагая подарок женщине, должен по-возможности уточнить, что это подарок, к примеру, от его жены. Следует также избегать подарков в национальной желто-зелёной гамме. Подарки для бразильцев должны быть стильными.
В Швейцарии принято предлагать подарки высокого качества, особенно ручной работы, но они ни в коей мере не должны походить на взятку. Небольшие подарки, сделанные со вкусом, предпочтительнее крупных, помпезных. Изделие народного промысла или что-либо подобное из родного региона дарящего будет высоко оценено. Подарки обычно открываются немедленно.
В Южной Африке в целом не принято дарить бизнес-подарки, но, придя в гости, можно принести с собой что-нибудь к столу.
Степень следования местным обычаям
Осведомлённость о культурных особенностях и обычаях страны должна быть подкреплена знаниями о рамках, в которых иностранцу желательно следовать данным обычаям.
Все обычаи ведения бизнеса можно разделить на три группы, которые менеджер, работающий с международными партнёрами, должен уметь чётко различать, так как эти группы обычаев предполагают от иностранца различные ответные реакции.
Императивы - обычаи, требующие неукоснительного соблюдения. Императивы следования для одной страны могут оказаться императивами запрета в другой. В странах арабского Востока и странах Латинской Америки при общении с партнёром необходимо поддерживать долгий контакт взглядом, в то время как в Японии такой длительный контакт считается оскорбительным, и его необходимо избегать.
Табу, то есть непозволительные поступки в присутствии представителей определенных культур, также относится к императивам. В числе наиболее ярких табу можно назвать запрет на алкоголь и порнографию в исламских странах, ношение изделий из кожи при контактах с индийцами-хинди. В мусульманских странах, особенно в Египте, желательно избегать пользоваться левой рукой даже левшам, так как левая рука считается "нечистой". В Германии нельзя входить в чей-либо офис без стука. Там также нельзя придвигать свой стул ближе к собеседнику, уменьшая таким образом личное пространство собеседника, так как этот жест может его оскорбить. В Мексике семья считается наивысшей ценностью, и критика по этому поводу будет рассматриваться как оскорбление. В Великобритании в большинстве деловых кругов предпочтительнее носить немного старомодную, но высокого качества, хорошо пошитую одежду, чем следовать последним тенденциям моды.
Адиафоры - обычаи, которые не обязательно соблюдать, но их соблюдение возможно и желательно. Таковы чашка кофе во время переговоров на Востоке или крепкий алкоголь на банкете в Китае или в России.
Эксклюзивы - обычаи, которые соблюдаются только представителями данной культуры и имитация которых иностранцами может быть оскорбительна для местного населения. Иностранцу нельзя ни в коем случае повторять действия, которые могут быть отнесены к религиозным обрядам. Нельзя критиковать политику, нравы, особенности чужой страны, даже если это делают в вашем присутствии её граждане.
Глава 2. Деловая культура в России
2.1 Российская деловая культура: современное состояние
Сегодня предпринимательство – неотъемлемая и важнейшая часть экономики России. Далеко не просто происходит становление предпринимательства. Наряду с объективными причинами, затрудняющими цивилизованный бизнес в России, есть немало субъективных факторов, осложняющих деловую жизнь, представляющих образ предприимчивого человека в искаженном виде. Нынешние предприниматели представляют собой весь спектр бывшего советского общества: красные директора, бывшие комсомольские и партийные работники, начальники цехов и завлабы, музыканты, врачи, учителя, таксисты, спекулянты, уголовники.
Всех их, к сожалению, объединяют не лучшие стереотипы и взгляды на жизнь. У них нет идеологических и социальных предшественников, нет своей сложившейся системы ценностей и единых социальных целей. Многие из аспектов современной российской деловой культуры не могли сформироваться в прежней системе, а складывались стихийно в процессе перестройки экономики. Несовпадение стандартов российской деловой культуры с общемировыми наносит ущерб репутации российского бизнесмена.
Состояние деловой культуры во многом определяется отношением предпринимателей к правовым нормам. Важным элементом всей российской хозяйственной деятельности и деловой культуры является отсутствие привычки строго следовать букве закона. Это вовсе не означает, что предпринимательство сплошь проникнуто криминальным духом. Большинство хозяйственников предпочли бы соблюдать законы, но фактически они вынуждены обходить их во множестве случаев, когда нормативные установления существенно ущемляют их интересы (наиболее распространенный случай - уклонение от уплаты многочисленных налоговых сборов).
Сила неформальных отношений . Вследствие того, что хозяйственная деятельность разворачивается в полуправовом контексте, существенно усиливается роль неформальных экономических отношений. Слабость юридического подкрепления деловых контрактов и редкое реальное применение санкций против нарушителей порождают столь хорошо известное нам российское пренебрежение к формальностям. В итоге письменные договоры не имеют безусловной силы и беспрепятственно нарушаются при возникновении "объективных обстоятельств", даже в тех случаях, когда предприниматель сам нарушает взятые обязательства.
В сложившихся условиях чрезвычайно возрастает роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами. В результате значительная часть экономики и остается вне поля зрения как государственного контроля, так и общественного мнения. Неформальная экономика является прямым наследием советского периода, когда она следовала тенью за каждым административным предписанием, тем самым придавая командной экономике недостающую ей, пусть относительную, гибкость и жизнеспособность.
Избирательная этика в деловых отношениях. Если говорить о деловой этике как совокупности общепринятых универсальных норм выполнения деловых обязательств, соблюдении "правил игры", то подобный "кодекс чести" современного российского предпринимательства, судя по всему, еще не сложился. В то же время этические нормы формируются локально, в определенных сегментах рынка и в рамках неформальных деловых объединений. Иными словами, со "своими" все же принято вести себя порядочно, в отношении же "чужих" считается допустимым не проявлять особой щепетильности. Подобная избирательность применения этических норм характерна для раннего предпринимательств, особенно если оно формируется в стесненных условиях. А российское предпринимательство как раз и находится в подобном положении.
Использование силовых методов . Образование сетей неформальных хозяйственных отношений определяет не только зону ответственности, но и способы принуждения к выполнению деловых обязательств. Важную часть механизмов такой поддержки составляют силовые методы.
Распространение силового воздействия в хозяйственных отношениях между предприятиями одного уровня – явление относительно новое, неизвестное в предшествующий советский период. Во многих случаях насилие применяется как замещение утерянных инструментов вертикального давления на партнеров (в том числе давления через партийные органы).
Сегодня силовые методы осуществляются на коммерческой основе правоохранительными органами, специальными частными агентствами или криминальными группировками, обеспечивающими так называемые "крыши".
"Брак по расчету" с властями . Отношения с представителями власти (федеральной или местной, в зависимости от масштаба предприятия) - один из самых больных вопросов российского предпринимательства. Власти являются объектом непрекращающейся жесткой критики со стороны предпринимателей, но зависимость от их решений: разрешений или запретов, порядка распределения ресурсов и льгот - как правило, высока. Коррупция традиционно ставится предпринимателями и экспертами на первое место среди незаконных хозяйственных действий. Неоспоримым фактом является наличие чиновничьих вымогательств. Отношения с властями трудно назвать партнерскими. Скорее это отношения вынужденного сотрудничества.
Независимость и отстраненность от политики . Несмотря на обилие партий и специальных организаций, призванных защищать предпринимательские интересы, большинство предпринимателей демонстрируют отстраненность от политики, подчеркивают свою независимость и приоритет бизнеса как чисто профессионального занятия. Специфической чертой отечественных предпринимателей является также то, что вместо организованного лоббирования групповых интересов посредством союзов и ассоциаций они гораздо чаще используют свои индивидуальные связи в органах управления, вплоть до прямого подкупа чиновников.
Создание команд и централизация управленческих функций . В деловых отношениях высоко ценятся взаимное доверие и личная преданность. Предприниматели редко имеют дело с совершенно незнакомыми людьми, когда разворачивают дело. Большинство предпочитает привлекать своих родственников, друзей, знакомых или использовать механизм личных рекомендаций и на этой основе формировать свою доверенную команду.
Предприниматель стремится сосредоточить в своих руках максимум функций и полномочий управленческих и собственнических. Не менее половины руководителей негосударственных предприятий объединяют в своем лице высшее хозяйственное руководство, основного организатора и, по крайней мере, одного из собственников предприятия.
Технократизм и патернализм руководства . При анализе стилей руководства хозяйственными предприятиями обращают на себя внимание сохранившиеся от советского периода элементы технократизма, ставившего производственно-технологические вопросы выше экономических, а последние – выше социальных. Причем советский технократизм имел милитаристский оттенок, чему способствовало обилие режимных учреждений. Речь, таким образом, идет об отношении к подчиненным как к трудовой армии, мобилизуемой с помощью полувоенной дисциплины. Впрочем, этот порядок дополняется и смягчается политикой патернализма, сочетающей достаточно жесткие авторитарные методы управления с проявлением "отеческой заботы" о подчиненных в виде неформальной помощи, различных льгот и поблажек
Трудоголизм . Поддержание централизованного контроля требует немалых сил. Возник своеобразный культ хронической занятости предпринимателей, призванных работать "на грани инфаркта". Их рабочий день в среднем достигает 11 часов при шестидневной рабочей неделе. Не менее 1/4 предпринимателей можно со всеми основаниями отнести к трудоголикам. При этом, чем выше уровень руководителя, тем длиннее его рабочий день, тем чаще у него исчезает разница между буднями и выходными. Эта поглощенность работой, хотя и вызывает уважение, отчасти обусловлена тем, что управленческие функции слабо дифференцированы. Руководитель привык сам вникать во все крупные и мелкие детали, а подчиненные обычно бегают к первым лицам практически по любому вопросу.
Повышенная склонность к риску и диверсификация деятельности . Риск является тяжелым бременем для любого предпринимателя (кроме особого типа - "игроков"). Однако ситуация, в которой развивается российский бизнес, приучает предпринимателей к неизбежности повышенного риска. Деловым людям присуща смелость, с которой они разворачивают новые, достаточно масштабные проекты, зачастую без детального их планирования и должной подготовки. Испытанным способом распределения и снижения риска служит диверсификация хозяйственной деятельности. Нередко является вынужденной стратегией борьбы за элементарное выживание.
Высокая степень адаптации и быстрота реакции . Привычка бороться за выживание, жить в постоянном напряжении порождает изобретательность и умение выходить из безвыходных ситуаций. Адаптационные способности российских предпринимателей проявились, в частности, в успешной деятельности за пределами России, в быстром освоении чужих деловых правил и норм поведения часто при плохом знании иностранных языков.
Отношение к благотворительности . Богатые традиции дореволюционной филантропической деятельности российских предпринимателей хорошо известны. Отношение сегодняшних деловых людей к благотворительности достаточно сдержанное. Впрочем, налоговое законодательство не стимулирует иного отношения. Среди благотворительных акций на первый план отчетливо выдвигаются помощь детям, поддержка малообеспеченных и нетрудоспособных, развитие медицинских услуг. Соответственно дети и медицинские учреждения получают самое большое число пожертвований.
Пиетет к иностранцам и гостеприимство . Отношение к партнерам, оказавшимся в качестве гостей на предприятии, не стеснено обычно рамками протокола. Для российского предпринимателя характерны традиции хлебосольства, выходящие за пределы чисто деловой необходимости. Традиционной чертой российской деловой культуры можно считать и подчеркнутое уважение к представителям дальнего зарубежья. Поиск зарубежных партнеров рассматривается не только как источник серьезных материальных вложений, но и как символ делового престижа предприятия. Пиетет к иностранцам сохраняется, несмотря на зачастую негативный опыт общения с иностранными партнерами.
Религиозные ориентации предпринимателей . Десятилетия усилий по атеистической пропаганде не прошли даром. Несмотря то, что сегодняшняя демонстрация религиозных чувств – нечто большее, чем просто мода, глубоко верующих среди предпринимателей, как и среди прочих групп населения, все равно немного. По данным опросов, верующими людьми считают себя лишь чуть больше трети предпринимателей. И почти каждый четвертый затрудняется с ответом. А регулярно соблюдают религиозные обряды лишь считанные единицы. В формировании норм экономического поведения ведущая роль остается за иными, социокультурными и этическими факторами.
Высокое значение образования как ценности . Основную часть российских предпринимателей характеризует высокая образованность, хотя образование часто является непрофильным. Несмотря на заявления о том, что главное в работнике сегодня не диплом, а реальная квалификация, предприниматели уделяют особое внимание обучению собственных детей, для которых тщательно выбирают лучшие детские сады и школы, а для получения дальнейшего образования стремятся послать их за рубеж.
Слабовыраженное потребительство . Потребительство в узком смысле не является выраженной чертой предпринимательской культуры в России. Многие достаточно обеспеченные люди вызывают скромность и умеренность в личном потреблении. Распространенные случаи показного расточительства в первую очередь преследуют цель повысить собственный престиж. Более всего российские предприниматели расположены к сохранению привычного уклада жизни и работы, а не к бездумной погоне за наслаждениями. Судя по их высказываниям, они также в большей степени обеспокоены упрочением своих социальных позиций, нежели материальным вознаграждением как таковым. Впрочем, материальные требования, судя по всему, имеют большее значение, нежели пытаются показать сами предприниматели. Однако чаще всего это связано со стремлением оказать поддержку родным и близким, а также с необходимостью развивать собственное дело.
2.2 Сравнение российской и корейской деловых культур
Сравнительный анализ российской и корейской деловых культур проведен на основе интервью с генеральным директором ЗАО "Самсунг Электроникс Рус" господином Дон Джу Ли.
Господин Дон Джу Ли рассказал, что в традиционной культуре деловых отношений, которая существовала 300-400 лет назад, главный акцент делался на человеческие отношения. Достигнув понимания, установив хорошие отношения между собой, люди считались хорошими бизнесменами.
Однако сейчас Корея очень многое переняла у западной деловой культуры, хотя, конечно, многое свое осталось неприкосновенным.
В процессе делового общения, например, некоторые действия корейской стороны могут вызвать у иностранца недоумение или быть неверно истолкованы. Представитель Кореи во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это отнюдь не означает, что он полностью согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного.
Письменное уведомление с предложением осуществить какую-либо внешнеторговую операцию, направленное в адрес корейской компании, вступать в деловые отношения с которой ранее не приходилось, почти наверняка останется без ответа, так как корейские бизнесмены предпочитают непосредственный контакт с потенциальным партнером.
В практике общения Кореи огромное значение имеет использование визитных карточек. Они играют роль своеобразных "удостоверений личности", в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для корейца – принадлежность к какой-либо фирме или организации, что, в конечном счете, определяет его положение в обществе. Любое знакомство с представителями корейского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками, поэтому при обращении с корейцами всегда необходимо иметь с собой достаточное количество визиток. Если в ответ на протянутую карточку вы не дадите свою, это может озадачить и даже оскорбить корейского бизнесмена.
Подход корейских бизнесменов к проведению переговоров также имеет ряд специфических особенностей. Иностранец, впервые участвующий в переговорах с представителями корейских компаний, может быть удивлен тем, что на предварительном этапе они излишне много внимания будут уделять проблемам, имеющим второстепенное значение, избегать прямых ответов на поставленные вопросы и затягивать вынесение решения. За этим кроется, как правило, традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить "отношения сотрудничества" для облегчения процесса принятия главного решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон.
Вообще, соблюдение терпимых, корректных и доброжелательных отношений между собеседниками, каких бы противоположных взглядов они ни придерживались, издавна считалось в Корее признаком хорошего тона.
Что касается отношений с сотрудниками, то корейская деловая культура во многом схожа с японской. В таком явлении, например, как пожизненный найм. Если человек начал работать в одной компании, он очень редко увольняется. Как правило, это на всю жизнь. И если человек меняет работу, меняет компанию, в Корее это воспринимается негативно, считается, что он неудачник.
Кроме того, если несколько лет назад казалось, что корейский служащий никогда не будет уволен, то сейчас понятно, что никто не гарантирован от этого. Если сотрудник имеет ценность для компании, у него все будет в порядке, если нет, то сейчас он может быть уволен.
В этой ситуации и компания как наниматель, и работник имеют определенные плюсы и минусы. Для компании - это легкость увольнения: если она недовольна сотрудником, то в любой момент может его уволить и нанять на работу другого талантливого сотрудника. Для сотрудника "плюс" заключается в том, что хоть его и могут уволить, в то же время он свободно может выйти на рынок труда и поискать другую работу.
Если корейской компании необходимо принять на работу нового служащего, для руководителей важно, чтобы этот человек был активным, инициативным и позитивно настроенным. Если это человек, только что окончивший университет, то степень его эрудированности не имеет большого значения: даже если у него не хватает информации по какому-то разделу, компания может это восполнить.
Кроме того, один из главных мотиваторов, заставляющих корейцев хорошо работать - это то, что компания делает все возможное, чтобы сотрудники получали достойную оплату за свою работу.
Говоря о России, Дон Джу Ли сказал, что сравнивать российскую и корейскую деловые культуры достаточно сложно, так как в этой области очень мало точек соприкосновения. Однако, общее, безусловно, есть. В основном сходство заключается в том, что, достигнув понимания в одной сфере, и русские, и корейцы очень часто переносят это на другие области, автоматически считая друг друга друзьями, и очень легко, таким образом, заводят друзей.
Однако различий гораздо больше.
И первым делом они проявлялись в недостатке понимания и уважения между корейским менеджментом и русскими сотрудниками. Корейский менеджер является распорядителем, а русский персонал только выполняет указания и получает зарплату, хотя они должны были работать в единой команде.
В числе недостатков и то, что русские люди производят впечатления замкнутых и угрюмых, сердитых.
Кроме того, в России более свободные отношения между мужчиной и женщиной по сравнению с Кореей и даже США. И когда корейцу кажется, что происходит что-то из ряда вон выходящее, на самом деле это обычное выяснение отношений для русских сотрудников.
По мнению господина Дон Джу Ли, самым большим недостатком российской деловой культуры является отсутствие преданности своей компании. Поэтому PR-специалистам, формирующим корпоративную культуру, нужно учить сотрудников тому, что преданность своей компании – это очень важно. Один из самых успешным бизнесменов в Корее, раскрывая секрет своего успеха, сказал, что он был просто очень предан своей компании.
На основании вышеизложенных данных можно составить таблицу сходства и различий черт российской и корейской деловых культур.
Таблица 3. Черты российской и корейской деловых культур.
| Корея | Россия |
| Пожизненная работа в одной компании | Легкость смены места работы, отсутствие преданности компании |
| Привычка улыбаться даже человеку, который неприятен | Угрюмые, сердитые служащие |
| Достойная оплата – главная мотивация сотрудника к труду | Частая экономия на заработной плате |
| Долгое обдумывание проблемы, обсуждение ее со всеми сотрудниками | Как правило быстрое единоличное приятие решений |
| Достаточная свобода менеджеров высокого звена в принятии решений | Подчинение и страх перед вышестоящим руководством |
| Охотное принятие на работу выпускников, обучение за счет компании | Повсеместное требование опыта работы |
| Уважение и доброжелательное отношение к подчиненным и партнерам по бизнесу | Возможность резкого грубого выяснения отношений |
| Коллективизм | Индивидуализм |
| Фемининность | Маскулинность |
| Ориентация на позитивное мышление, будущее, долгосрочное планирование | Жизнь в настоящем времени, недолгосрочное планирование |
Заключение
Подводя итог проделанной работе, можно сказать, что традиционные отличия закладываются в каждую культуру на пути исторического развития и могут включать в себя особенности территориальные, этнические, демографические, психологические, религиозные, социальные, этические, моральные, правовые и всякие другие.
Для Западной деловой культуры характерны следующие черты: индивидуализм и индивидуальный интерес, эгалитаризм – как стиль отношений равных, прямолинейность, время – это деньги, работа движима и мотивируется экономической трансакцией.
Для Восточной: коллективизм и групповая ориентация, жесткая иерархия и большая дистанция власти, контекстуальность, время концентрично, работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества.
Для Российской деловой культуры характерны следующие черты: отношения между людьми важнее бизнеса, забота о людях является одной из основных ценностей, честность и правдивость, деловой человек должен быть верен своему слову, люди должны быть скромными по умолчанию, люди работают, чтобы жить.
Исходя из этого, российская деловая культура не должна оглядываться на другие, она должна строиться индивидуально, в соответствии с происходящими в сфере бизнеса изменениями, а также общим развитием экономики страны. Российский человек – это уникальный человек, его нельзя подогнать под рамки какой либо культуры, поэтому наше желание быть похожими на Запад крайне безрассудно.
Однако можно посоветовать PR-специалисту развить следующие навыки, необходимые для работы во многонациональном коллективе:
1. Уважение. Способность проявлять уважение по отношению к другим - важная часть успешной коммуникации в любой стране.
2. Терпимость к неопределенности. Способность реагировать на новые, непонятные, порой непредсказуемые ситуации с наименьшим проявлением неловкости или раздражения.
3. Объективность. Способность воздержаться от суждений и быть объективным до получения полной и исчерпывающей информации.
4. Умение коррелировать свою точку зрения. Способность относить собственные наблюдения на свой счет, быть менее категоричным в высказываниях и проявлять коммуникативную компетентность.
5. Эмпатия. Способность поставить себя на место другого, что способствует установлению доверия.
6. Настойчивость. Даже если с первого раза не удалось добиться успеха в решении какой-либо проблемы, следует двигаться к намеченной цели, используя максимум терпения и упорства.
7. Активное слушание. Необходимо обращать внимание на говорящего и на его сообщение, добиваться взаимопонимания и создавать атмосферу гармонии и, наконец, "озвучивать" полученную информацию (обеспечивать обратную связь).
Для PR-специалиста очень важно правильно ориентироваться в межкультурном общении. Восприятие корпоративной культуры и аккультурация при поступлении на работу в многонациональную корпорацию в значительной степени облегчают предварительное изучение иной культуры, овладение вербальными и не вербальными средствами коммуникации, активизацию межкультурного общения, развитие культурной чуткости, осознание воздействия культуры на все проявления человеческого поведения, терпимость, открытость, отсутствие боязни экспериментировать и творить.
Библиографический список
1. Алешина, И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. – М.: Экмос, 1997.
2. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-пресс, 2005.
3. Кузин, Ф.А. Культура делового общения. – М.: Ось-89, 2007.
4. Смирнов, Г.Н. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2008.
5. Шеламова, Г.М. Деловая культура и психология общения – 4-е издание, стер. – М.: Академия, 2005.
6. Емышева, Е.М. Деловой этикет: hello, Америка!// Секретарское дело. – 2006. – №2. – С. 52-59
7. Жукова, А. Особенности национальной бизнес-культуры// Рекламные технологии. – 2008. - №2. – С. 34-36.
8. Ильина, Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: дилемма коллективного и индивидуального в организации и управлении российскими предприятиями//Социально-гуманитарное знание. – 2003. – № 6. – С. 184-191.
9. Кадышева, Е.В. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №5. -С. 60-71
10. Лапицкий, М.И. Американская деловая культура США: (возвращаясь к истокам)//США. КАНАДА.Экономика-политика-культура. – 2004. - №6. – С.81-96
11. Нестеренко, Е.И. Низкая культура больших денег: некоторые проблемы формирования деловой культуры в современной России//Российское предпринимательство. – 2003. - №8.- С.3-5
12. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразования//Общественные науки и современность. – 2003. - №6. – С. 12-22
13. Струкова О.С. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №2. –С.71-78.
14. Преданность компании – это очень важно//Управление персоналом, - 2002. - №1. – С. 6-8.
15. Деловая культура российского общества. "Круглый стол" // Общественные науки и современность. - 1994. - № 3. - С. 167-176. (www.ecsocman.edu.ru/ons/msg/197901.html)
Введение
Глава 1. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов
1.1 Измерения по Хофстеду
1.2 Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры
1.3 Иные показатели, играющие значительную роль в различных деловых культурах
Глава 2. Деловая культура в России
2.1 Российская деловая культура: современное состояние
2.2 Сравнение российской и корейской деловых культур
Заключение
Библиографический список
Введение
Понятие "деловая культура" можно определить как отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации как делового партнера.
Общение представителей разных стран, разных политических взглядов, религиозных воззрений и обрядов, национальных традиций и психологии, укладов жизни и культуры требует не только знания иностранных языков, но и умения вести себя естественно, тактично и достойно, что крайне необходимо и важно на встречах с людьми из других стран.
Следует помнить, что деятельность ПР международного масштаба проходит на фоне интернационализации многих аспектов национальных культур. Успешное ведение ПР в мультинациональной среде требует знания основных характеристик и специфики взаимодействующих культур. Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности - партнеров, занятых, инвесторов, потребителей, госчиновников, местной общественности в отношении компании в мультикультурной среде.
На сегодняшний день в спектре деловых культур можно выделить два полюса - Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным - деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.
Россия находится географически - между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост занятости россиян на иностранных и совместных предприятиях актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса - от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с ино-культурной общественностью.
Несмотря на всеобщую глобализацию, различия в деловых культурах и по сей день остаются значительными, тогда как современные внутренние и внешние экономические отношения предъявляют повышенные требования к соблюдению общепринятых форм делового общения, этикета, этических норм.
Проблема: Несовпадение стандартов современной российской деловой культуры с общемировыми наносит ощутимый ущерб репутации российскихкомпаний.
В настоящее время СМИ пока еще фрагментарно освещают вопросы деловой культуры; в сфере бизнес-образования почти нет комплексных курсов по деловой культуре; недостаточно учебных пособий, особенно отечественных, учитывающих российскую специфику: мало проводится профессиональных научных исследований, результаты которых можно было бы использовать для надежных и эффективных практических рекомендаций.
Таким образом, к настоящему времени сформировалась весьма актуальная потребность в изменении сложившейся ситуации. Деловая культура не может развиваться далее без целенаправленного и системного содействия.
Цель курсовой работы – выявить особенности и характерные черты деловых культур Запада, Востока и России.
1. Изучение теоретических материалов по данному вопросу.
2. Рассмотреть деловые культуры России, Запада и Востока с точки зрения различных подходов к измерению.
3. Выявить закономерные черты российской деловой культуры и произвести их сравнение с чертами деловой культуры другой конкретной страны.
Предметом выступает деловая культура и ее особенности, объектом – PR специалист, для которого крайне важно знать специфику деловой культуры различных стран.
Таким образом, деловая культура является одним из наиболее сложных и многогранных явлений, имеющих свои особенности и специфику. Знание деловой культуры также важно для PR-специалиста, как и знание в любой другой области, и идет наравне с такими личностными качествами, как креативность, коммуникабельность, инициативность и т.д. А знание того, как необходимо себя вести при общении в многонациональном коллективе, несомненно, поможет PR-специалисту в профессиональной деятельности.
Глава 1. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов
1.1 Измерения по Хофстеду
Особенности ведения бизнеса и межнациональных коммуникаций непосредственно связаны с культурой страны. Несмотря на огромное разнообразие бизнес-культур, существуют методы, позволяющие прогнозировать элементы поведения представителя той или иной культуры. При прогнозировании полезно учитывать поведенческие стереотипы, источник и уровень власти, деловую этику, мотивацию, тип мышления и особенности восприятия времени.
Глобализация экономики затронула даже малый и средний бизнес России. Он (вольно или невольно) сталкивается с проблемами межнациональных деловых взаимоотношений: будь то приобретение оборудования, сырья, поиск партнёров или инвесторов. Не говоря уже о прямой конкуренции на собственном внутреннем рынке со стороны транснациональных компаний. Глобализация делает изучение культуры деловых взаимоотношений и межнациональных коммуникаций все более важным для российских менеджеров. Осведомлённость об особенностях той или иной культуры, умение учитывать и применять эти особенности на практике помогают одним компаниям быстрее и с меньшими издержками наладить отношения с партнёрами, другим - эффективнее бороться с конкурентами. Весьма полезно знание особенностей межнациональных коммуникаций и менеджерам, работающим в иностранных компаниях, так как они позволяют лучше адаптироваться в чуждой среде, понимать сущность требований руководства, допустимые рамки поведения и, соответственно, быстрее продвигаться по службе.
Особенности ведения бизнеса коренным образом зависят от культуры страны и отражаются на всех аспектах деловых взаимоотношений - от повседневных контактов до переговорного процесса и форм заключённых контрактов. В основе культурных различий, существующих между странами, лежат фундаментальные расхождения ценностных ориентаций.
Еще в 70-х годах ХХ в. Дж. Хофстедом были проведены исследования в 66 странах мира. Они позволили ему выделить несколько основополагающих аспектов, определяющих стиль и особенности ведения бизнеса представителями разных культур. Результатом исследований стала модель сравнительного анализа бизнес-культур, основанная на четырех вариативных характеристиках. Эти "магические" характеристики: 1) индекс индивидуализма/коллективизма, основанный на самоориентации личности, 2) степень иерархической дистанцированности, отражающая ориентацию на власть и авторитет, 3) степень избегания неопределённости, характеризующая уровень готовности к риску, и, наконец, 4) мужской или женский стиль деловых взаимоотношений.
Индивидуализм/коллективизм (И/К индекс) . Индекс индивидуализма/коллективизма выражает отношение между индивидуумом и обществом. Этот показатель описывает степень интеграции личности в коллективе, группе. Высокий индекс индивидуализма означает концентрацию на собственном "эго" и личных достижениях; низкое значение индекса указывает на интеграцию, подчинение индивидуума коллективу, преобладание "мы" в менталитете. Это отнюдь не означает, что в странах с высоким индексом индивидуализма отдельная личность плохо интегрирует себя в группе. В странах с выраженным индивидуалистическим менталитетом, ярким примером которых являются США, скорее наиболее важны личная жизнь и инициатива. Индивидуализм преобладает в обществах, где связи между отдельными личностями слабы и каждый отвечает только за себя или за наиболее близких членов семьи. В обществах с преобладанием менталитета коллективизма отношения базируются на семейной морали, чувстве долга, преобладании интересов коллектива над личными и лояльности. В таких культурах личность практически с рождения интегрирована в устойчивые группы, которые на протяжении всей жизни человека продолжают защищать его в обмен на лояльность данной группе.
Иерархическая дистанция (И/Д индекс ) - это дистанция между членами общества, находящимися на разных ступенях иерархии. Индекс иерархической дистанции измеряет терпимость общества к социальному неравноправию, то есть неравному распределению власти между вышестоящими и нижестоящими членами социальной системы. Степень дистанцированности показывает отношение подчинённых к власти руководителей. Культуры с высоким индексом иерархичны, власть в некоторых культурах может быть наследственной. В подобных культурах, например в странах Латинской Америки, организация построена по принципу пирамиды и централизация власти необходима. Здесь ощущается значительная разница между членами общества, стоящими на разных социальных уровнях, и разница в привилегиях, которая воспринимается членами общества как должное. В странах с низким индексом наблюдается обратная картина.
Степень избегания неопределённости (И/Р индекс) - это степень избегания риска или стремления к нему. Контроль уровня неопределённости является чертой, в большой мере определяемой культурой, и показывает, в какой мере члены того или иного культурного сообщества запрограммированы на свободу действий неструктурированных нестандартных ситуациях.
Деловая этика как основа деловой культуры
Деловая культура
4.9.1 Деловая этика как основа деловой культуры
4.9.2. Принципы отношений с потребителями, инвесторами, персоналом, конкурентами
4.9.2. Основы делового этикета
Понятие ʼʼделовая культураʼʼ не имеет однозначной трактовки. Некоторые ученые считают, что под данным термином подразумевается культура распределения прибыли в организации между сотрудниками и теми, кто в целом что-то делал для появления этой прибыли. При этом более распространенным является мнение, в соответствии с которым под ʼʼделовой культуройʼʼ принято понимать определенные правила поведения в сфере деловой активности, организационные традиции и обычаи, деловой этикет и нормы поведения. При формировании определенной деловой культуры в организации важно дать сотрудникам ясное понимание, зачем это делается. В случае если люди будут видеть, что соблюдение моральных этических норм что-то улучшает в их жизни, делает ее приятнее, повышает качество, то они будут охотнее соблюдать правила.
Основу деловой культуры составляет деловая этика .
Понятие ʼʼэтикаʼʼ было введено древнегреческим ученым Аристотелем. В Древней Греции очень большое значение придавали морали и нравственности. По словам Аристотеля, именно этика помогает понять, что следует делать, а что нет.
Этика включает в себя систему универсальных и специфических (к примеру, для какой-либо профессиональной деятельности) нравственных требований и норм поведения. Такими специфическими составляющими этики является деловая этика , управленческая этика .
Понятие этики в широком смысле подразумевает изучение и практическое применение нравственных и моральных норм поведения людей в обществе.
Этика
возникла как регулятор поведения человека
в обществе других людей. Такими регуляторами помимо этики являются право, экономика, политика и др.
Размещено на реф.рф
Этика отличается от них тем, что моральным регуляторами поведения является добрая воля человека, в то время как в праве, к примеру, действуют запреты, наказания (штрафные, административные санкции), силовые методы (лишение свободы) и институты (тюрьмы).
Объектом этики (областью деятельности) является общество и человек, предметом (что изучает) – их мораль и нравственность.
Деловая этика устанавливает совокупность нравственных норм и правил, регулирующих поведение и отношение людей в профессиональной деятельности. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета.
Система этических норм деловой этики формируется с учетом:
Общечеловеческих этических принципов и норм;
Этических принципов национальной культуры;
Этики поведения определенной профессиональной группы, ᴛ.ᴇ. норм группового поведения, определяемых организационной культурой;
Требований, задаваемых конкретной ситуацией.
Все без исключения направления деловой этики базируются на основополагающих нормах этики в широком смысле слова. К ним можно отнести уважение человеческого достоинства и личного статуса другого человека, честь, совесть, чувство долга, благородство, скромность, понимание интересов и мотивов поведения окружающих, социальную ответственность за их психологическую защищенность и т. п.
Принципы деловой этики - это обобщенное выражение нравственных требований, выработанных в моральном сознании общества, которые указывают на крайне важно е поведение участников деловых отношений.
В работе американского социолога Л. Хосмера сформулированы современные этические принципы делового поведения, опирающиеся на аксиомы мировой философской мысли, прошедшие многовековую проверку теорией и практикой. Таких принципов десять:
1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей организации (принцип основан на учении древнегреческих философов, в частности Протагора, о личных интересах, сочетающихся с интересами других людей, и различии между интересами долгосрочными и краткосрочными).
2. Никогда не делай того, о чем нельзя было бы сказать честно, и открыто на всю страну в прессе и по телевидению (принцип основан на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях - честности, открытости, умеренности и т.п.).
3. Никогда не делай того, что не есть добро (принцип основан на заповедях всемирных религий (св. Августин), призывающих к добру и состраданию).
4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные моральные нормы общества (принцип основан на учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли государства как арбитра в конкуренции между людьми за благо).
5. Никогда не делай того, что не ведет к большему благу для общества, в котором ты живешь (принцип основан на этике утилитаризма практической пользе нравственного поведения, разработанной И. Бентамом и Дж. С. Миллем).
6. Ориентируйся на универсальное представление о том, что такое хорошо для себя и для других (принцип основан на категорическом императиве И. Канта͵ в котором декларируется знаменитое правило об универсальной, всеобщей норме).
7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других (принцип основан на взглядах Ж.Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права личности). .
8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований рынка и с полным учетом затрат. Ибо максимальная прибыль при соблюдении этих условий свидетельствует о наибольшей эффективности производства (принцип основан на экономической теории А. Смита и учении В. Парето об оптимальной сделке).
9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в нашем обществе (принцип основан на правиле распределительной справедливости Ролса);
10. Никогда не делай того, что препятствовало бы праву другого человека на саморазвитие и самореализацию (принцип основан на теории Нозика о расширении степени свободы личности, крайне важно й для развития общества).
Указанные принципы в какой-либо степени присутствуют и признаются справедливыми в различных деловых культурах. Идеальной, хотя и весьма отдаленной целью мирового делового сообщества становится тип отношений, основанный на торжестве морально-этических принципов. Одним из важнейших шагов в данном направлении можно считать принятую в 1994 ᴦ. в швейцарском городе Ко (Caux)Декларацию Ко - ʼʼПринципы бизнесаʼʼ. В Декларации предпринята попытка объединить основы восточной и западной деловых культур.
В преамбуле ʼʼПринципов бизнесаʼʼ, в частности, говорится: ʼʼЗаконы и движущие силы рынка являются необходимым, но не достаточным руководством к действию. Фундаментальными принципами являются: ответственность за проводимую политику и действия в сфере бизнеса, уважение человеческого достоинства и интересов тех, кто участвует в бизнесе. Разделяемые всеми ценности, включая обязательство о содействии всеобщему процветанию, так же важны для мирового сообщества, как и для общин меньшего масштабаʼʼ.
В качествеглавных принципов международного бизнеса выделены следующие:
‣‣‣ ответственность бизнеса: от блага акционеров к благу его ключевых партнеров;
‣‣‣ экономическое и социальное влияние бизнеса: к прогрессу, справедливости и мировому сообществу;
‣‣‣ этика бизнеса: от буквы закона к духу доверия;
‣‣‣ уважение правовых норм;
‣‣‣ поддержка многосторонних торговых отношений;
‣‣‣ забота об окружающей среде;
‣‣‣ отказ от противозаконных действий.
Указанные принципы определяют характер взаимоотношений между макросубъектами социальной и экономической структуры общества - организациями, государством, обществом в целом. Несоблюдение этических принципов на макроуровне, как правило, приводит к бесполезной трате усилий на решение частных этических проблем на уровне трудового коллектива.
Деловая этика как основа деловой культуры - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Деловая этика как основа деловой культуры" 2017, 2018.
корпоративная деловая культура управленческий
Различают три уровня культуры, влияющие на бизнес. Первый уровень -- это национальная культура . Второй -- это организационная или деловая культура . И, наконец, третий уровень -- это управленческая культура , которую часто называют стилем руководства. Все эти уровни культуры взаимодействуют между собой. Национальная культура влияет на организационную культуру, которая, в свою очередь, влияет на управленческую культуру. Но при волевом руководителе наоборот, управленческая культура формирует организационную культуру.
Примерно с 80-х годов в мировой управленческой практике одной из главных тем стала тема организационной (корпоративной культуры). Под организационной или деловой культурой принято понимать совокупность основных принятых в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, норм поведения, а также общий моральный климат в организации, которые помогают работникам организации понять ее назначение, механизм функционирования и создают необходимые нормы внутренних отношений и соответствующие правила их выполнения.
Рост интереса к этой проблеме возник в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды и возрастанием значения интеллектуального фактора при решении проблем, возникающих в организации, необходимостью определения места организации в окружающей среде.
В бизнесе важна моральная среда, важна мораль работников. Причем изменить систему управления гораздо легче, чем изменить людей, особенности их поведения, которые диктуются национальной культурой. Поэтому без знания особенностей деловой национальной культуры сложно решать комплексные проблемы, которые возникают перед организацией при достижении ее целей.
Глобализация бизнеса показала, что на его эффективность сильно влияют неизмеряемые и неосязаемые факторы, присущие жителям данной страны, влияющие на их отношение к работе и поведение. Понимание национальных особенностей деловой культуры помогает менеджеру понять причины и возможные последствия собственных решений и решений своих коллег по работе и партнеров по бизнесу. Если иностранные менеджеры изучают особенности деловой культуры других стран, то российским менеджерам приходится изучать деловую культуру своей многонациональной страны, совсем недавно вступившей в рыночные отношения.
Россия является евроазиатской страной, поэтому российские менеджеры должны знать суть и особенности как западной, так и восточной культур, а также особенности деловой культуры тех стран, на рынки которых они собираются выходить. В то же время необходимо понимать, что простое копирование западных или восточных образцов управления в условиях российского менталитета может оказаться неэффективным именно из-за культурных различий.
Деловая культура, связанная с предпринимательской деятельностью, в России еще только начинает складываться, хотя на рубеже веков она была достаточно развитой. В то время целью делового человека было не только стремление к личному обогащению, но и получение удовлетворения от результатов своего труда. Ему была свойственна благотворительность, а форма деловой активности носила больше производственный, а не спекулятивный характер. Тип взаимодействия был открытый, благожелательный, ценилось «честное купеческое слово». В то же время в России были слабо развиты взаимодействия предпринимателей с потребителями и работниками. Это -- отпечаток крепостнического строя и пережитки его долго проявлялись в общественном сознании.
Деловая российская культура предпринимателей была разрушена в 1917 г. в связи с рядом обстоятельств: конфискацией имущества предпринимателей; внедрением общинных форм жизни, затруднивших проявление индивидуальной активности; провозглашением семьи ячейкой общества, что лишило ее экономической активности и заботы о собственном благополучии; смешением всех народностей под лозунгом создания единой общности.
В годы советской власти развивалась деловая культура другого характера. Она базировалась на государственной, административно-организационной структуре управления и общественной собственности на средства производства. Эта вертикальная структура представляла собой иерархию власти и подчинение сверху донизу, что давало инициативу и самостоятельность властным структурам, а работников превращало в исполнителей, лишая их индивидуальной активности. Деловая культура большинства руководителей была связана с такими ценностями, как долг, ответственность, исполнительность.
В конце 80-х годов Россия вновь вернулась к предпринимательской деятельности. Но за эти годы психология людей изменилась, и вновь необходимо было развивать у них активность и инициативу, способность мыслить самостоятельно, заботиться о собственном благополучии. Необходимо создавать деловую культуру с развитием уже горизонтальных отношений и связанных с этим новых ценностей и норм. Переход к горизонтальным отношениям равноправного партнерства является процессом довольно длительным и сложным, так как он предполагает изменение сознания личности и его общей культуры.
В научном мире пока еще нет единого определения и подхода к понятию деловая культура. Некоторые ставят в центре внимания нормы и ценности трудообмена, которые претерпели существенные изменения. Если раньше решающую роль играли предписания и правила, заданные сверху по государственным соображениям без учета выгоды потребителя, то теперь, в условиях рынка, действуют нормы и ценности взаимной выгоды и доверия, надежность партнеров при выполнении договоренностей.
Другие ученые под деловой культурой понимают культуру ведения дела и переговоров, отношение работников к труду и их взаимоотношения. Ряд ученых предлагают при определении деловой культуры исходить из общего понятия «культура», понимая под этим умение создавать новые ценности и умение осваивать опыт предшествующих поколений. Это отношение человека к труду и культура предпринимателя, бизнесмена. Она включает в себя культуру делового общения, организацию деятельности людей, а также высокую общую культуру.
Приведем еще несколько определений организационной культуры. По определению Э. Джакуса, культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или в меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
«Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» (Д. Элдридж, А. Кромби).
«Культура … представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп» (Х. Шварц, С. Дэвис).
«Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных формах и в поведении членов организации» (Э. Браун).
Для всех приведенных выше определений общим является признание первоочередной важности для организационной культуры ценностей, убеждений, отношений, норм и правил поведения.
Э. Шайн выделил три уровня организационной культуры. Первый уровень -- поверхностный или символический. Он включает такие факторы, как применяемые технологии, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации. Второй уровень -- подповерхностный. Он включает ценности и убеждения. Эдгар Шайн назвал его «организационной идеологией». Этот уровень подчеркивает роль личности лидера компании. Третий уровень -- глубинный. Он включает отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к работе и другие базовые предположения.
Деловую культуру можно понимать как систему ценностей и норм, регулирующих поведение в процессе деловой активности при переговорах и заключении сделок, выполнении договорных обязательств, при организации деятельности людей, в деловом общении, в отношении к работнику и потребителю. Важно перенести на уровень сознания те положения деловой культуры, которые управляют поведением человека для того, чтобы можно было бы перестроить ненужные стереотипы.
Основу деловой культуры составляют ценности, которые носят долговременный характер. Они не имеют количественных показателей, а характеризуются качественно. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор. Ценности -- это общие убеждения и вера в то, что хорошо и осознание того, что такое плохо.
Носителями деловой культуры являются лидеры организации и их ценности, которые, в конечном итоге, переносятся на язык управленческих решений в виде правил поведения персонала, технологии принятия управленческих решений, делегирования власти, отношений с подчиненными и тому подобное.
В последние десятилетия в отношении ценностей у работников произошли существенные изменения. Утрачивают свое значение такие ценностей, как дисциплина, долг, повиновение. В противовес этому возрастают ценности, связанные с самовыражением. В связи с этим методы мотивации и стиль руководства подчиненными в инновационной организации должны учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность подчиненных, расширение их контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.
Корни деловой культуры находятся в философии организации, а проявляется она во взаимоотношениях с причастными к ней людьми и организациями. Происхождение деловой культуры связано с рядом источников: харизматической влиятельной личностью, основателем организации или ее ранними лидерами, рабочей группой или отделом. Она может складываться на разных уровнях организации. Деловая культура формируется в результате опыта, накопленного организацией при успешном решении ее проблем, и закрепляется в организационной структуре и процессах управления. Если мы обсуждаем назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты), быстроту обновления применяемых технологий, продукцию и ее разнообразие, разделяемые всем коллективом организации, взгляды и ценности, нормы и убеждения, стиль управления, критерии достижения целей и оценки результатов, способ распределения власти и стиль взаимоотношений, систему поощрений и наказаний -- это мы обсуждаем деловую (организационную, корпоративную) культуру организации. Культура организации -- это продукт действующих в ней социальных сил.
Современный менеджмент предполагает, что объектом управленческой деятельности являются не только производственные процессы, но и корпоративная культура, люди, и их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода. Корпоративная культура -- это философия, определяющая смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат в организации, проявляющийся в атмосфере организации, во взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия людей в организации.
Организационная культура определяет стратегию и концепцию управления, методы и процессы принятия решений, распределение власти, оценку персонала и его поведение. Прочные культурные традиции и полное соответствие стратегии организации ее культуре -- это мощные рычаги воздействия на людей, направленные на улучшение результатов их работы.
Поведение работников в рамках деловой культуры организации должно вознаграждаться, а их поведение, вступающее в конфликт с культурой, наталкивается на сопротивление и часто наказывается. Прочные традиции побуждают работников делать максимум того, на что они способны, они обеспечивают идентификацию работников с организацией.
Деловая культура может быть высокой и низкой. Признаками высокой деловой культуры являются: приоритет решения социальных задач; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоорганизации и самооценки. Такая культура способствует координации и облегчает мотивацию. Менеджеры в работе не используют жестких административных мер воздействия на работников. В таких организациях ценности и нормы поведения существенно не изменяются с приходом нового руководителя. В то же время возможны конфликты, когда свободная критика переносится на конкретные личности, на руководство.
Формированию высокой деловой культуры способствуют три фактора:
* сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям принятой стратегии развития;
* долговременная приверженность организации ведения дел в соответствии с принятыми культурными нормами;
* забота о благосостоянии покупателей, акционеров и работников.
Формированию высокой деловой культуры способствует преемственность руководства, стабильность работников, географическая концентрация и успех в работе организации.
В организациях с низкой деловой культурой бывает обычно большое количество разнообразных инструкций, циркуляров, регламентов, которые обычно имеют запретительный или согласующий характер и при этом отсутствуют четкие представления о ценностях, путях и способах достижения долгосрочных целей.
Можно назвать ряд характеристик организации с низкой деловой культурой. Одна из них -- это политизированная внутренняя среда, которая позволяет менеджерам сопротивляться необходимым переменам в угоду личным интересам, узкой группы работников и любимых проектов. Вторая -- это враждебность к переменам и работникам, которые на этом настаивают. Руководители, которые не ценят инициативных работников, становятся тормозом на пути улучшения существующего положения. Третья -- когда предпочтение отдается менеджерам, которые разбираются в структуре, бюджете и контроле лучше, чем в стратегиях, оценке новых идей и формировании деловой культуры. Это отрицательно отражается на долговременных результатах работы организации. Четвертая -- когда руководство не ищет за пределами организации передовых методов и подходов и считает, что имеет ответы на все вопросы или может само их выработать. Это проявление скептического отношения к нововведениям и скрытого сопротивления изменениям. Руководители избегают риска и предпочитают не лидировать на рынке, а следовать за технологическими изменениями и продуктовыми нововведениями.
В условиях рыночной экономики деловая культура определяет пределы гибкости системы в экстремальных условиях, степень готовности всего коллектива к осуществлению необходимых изменений. Даже стабильная деловая культура не статична. В соответствии с приобретенным опытом, сменой ключевых фигур, новыми задачами она изменяется и выдвигает новые требования и к менеджерам и к исполнителям. В противном случае организация или гибнет или изменяет свою культуру. Следует отметить, что изменить культуру крайне трудно из-за приверженности людей к старому и привычному.
А.А. Пригожин считает, что на формирование организационной культуры оказывают влияние пять основных факторов: отношения с руководством, мотивация, коммуникация, принятие решений, цели и структура. В настоящее время организационная культура -- междисциплинарное направление исследований на стыке таких областей знаний, как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.